Wat zijn de risico’s van teveel hiërarchie en bureaucratie in uw organisatie? (Blog)

25/03/16

Veiligheid is een secundair proces in een organisatie. Secundaire processen hebben de afgelopen 40 jaar een enorme ontwikkeling doorgemaakt met een sterke toename van de complexiteit tot gevolg. De continue stroom van nieuwe beleidsthema’s, initiatieven en projecten in een organisatie komt voor een belangrijk deel door de ontwikkeling van secundaire processen.  Secundaire processen hebben op die manier geleid tot een versterkte mate van bureaucratie en een overvloed aan controlemechanismen.

Secundaire processen

Er zijn in de loop van de tijd allerlei secundaire processen ontstaan rondom beleidsthema’s als veiligheid (in haar vele verschijningsvormen), HRM, gezondheid, communicatie, samenwerking, kwaliteit, milieu, innovatie, energiebesparing, MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen), juridische zaken, duurzame inzetbaarheid en efficiëntie. Bovendien is er in de tussentijd veel wet- en regelgeving rondom deze thema’s ontwikkeld (welzijnswet, veiligheid, milieu, financieel risicomanagement, arbeidsrecht et cetera).

Botsing van belangen

De intentie van deze beleidsthema’s is bijna altijd wel goed, want ze zijn vooral gericht op lange termijn- of duurzame waarde(n). Maar als de druk toeneemt op korte termijnresultaten (het primaire proces), kan een botsing ontstaan met lange termijnbelangen. Dat zie ik in de praktijk gebeuren. Zakelijke afnemers en consumenten eisen de beste kwaliteit voor de laagste prijs, wat leidt tot een moordende concurrentie en druk op de korte termijnprestaties. Aandeelhouders eisen het hoogste resultaat wat leidt tot nog meer druk. Door kostenreducties zijn steeds minder mensen beschikbaar om alle secundaire processen daarnaast ook nog goed uit te voeren.  

Systeem wereld

Zowel primaire als secundaire processen worden traditioneel beheersbaar gemaakt via een systeem wereld. Wouter Hart (2012) maakt in zijn boek Verdraaide Organisaties onderscheid tussen een leef- en systeem wereld. De systeem wereld noemt hij een weergave van de leefwereld en deze bestaat vooral uit regels, procedures, planning- en controlecycli. In de leefwereld zien we gedrag met bijbehorende inter- (o.a. persoonlijkheid) en intrapersoonlijke (o.a. communicatie) dynamieken.

Bureaucratie en hiërarchie

De systeem wereld leidt in de praktijk vaak tot een overdaad aan bureaucratie in de vorm van checklisten, beleidsnota’s, handboeken, certificaten, opleidingsprogramma’s, PI’s (prestatie-indicatoren) en daarnaast worden er voor de initiatieven en veranderingen manieren van implementatie bedacht in de vorm van projecten en werkgroepen. Elk project of initiatief kan op zichzelf zeer waardevol zijn, maar als het te veel wordt, raakt het overzicht van de gemiddelde medewerker zoek.

Daarnaast leidt de hokjesgeest van een bureaucratische organisatie tot talrijke afdelingen die dubbel werk doen, langs elkaar heen werken en niet meer efficiënt kunnen werken. De systeem wereld belemmert dan de organisatie in het realiseren van zowel korte als lange termijn doelen. De organisatie stagneert en werkt niet meer volgens ‘de oorspronkelijke bedoeling’.

In de strijd om alle complexiteit beheersbaar te krijgen, wordt een hiërarchie en bureaucratie gebouwd op basis van top-downplanning en –controle. Hierdoor krijgen medewerkers op de werkvloer minder mogelijkheden om zelf input te geven en zelf zaken te regelen. Dit leidt tot stress en demotivatie, maar ook tot gebrek aan betrokkenheid, verandermoeheid en weerstand. Dat is dus uiteindelijk helemaal niet duurzaam.

De hiërarchische lijn

Stafafdelingen schakelen ‘de hiërarchische lijn’ in om alle informatie, gevat in beleidsdocumenten en systemen, naar beneden te drukken (top-down). Te beginnen met het ontwikkelen van nieuwe managementsystemen, procedures, handboeken en checklists, gevolgd door het initiëren van awareness-sessies, competentieprofielen, opleidingen en werkgroepen, en tenslotte de ontwikkeling van prestatie-indicatoren (PI’s), evaluaties en audits.

En natuurlijk is daarnaast voor elk nieuw beleidsthema een cultuuromslag nodig. Met als gevolg: nog meer vergaderingen, werkgroepen, dikke dossiers, lange rapporten, stapels e-mails, meer eisen aan training en opleiding, meer administratieve handelingen, meer externe adviseurs, meer vakliteratuur et cetera. Telkens als een nieuw thema in de mode is, herhaalt zich dit ritueel en neemt de informatie stroom toe..

Kortom, wat kenmerkt een hiërarchische en bureaucratische organisatie? In het geval van een hiërarchie is sprake van een organisatiestructuur waarbij de ene laag de baas wil zijn over de andere laag mensen met een trapsgewijze indeling van meerdere tot mindere. Bij een bureaucratie is sprake van een organisatiestructuur die gericht is op procesbeheersing door middel van een overmaat aan regels, procedures, taakverdeling en onpersoonlijke relaties.

Consequenties

Een overmatig hiërarchische en bureaucratische organisatie focust te veel op de systeem wereld en loopt het risico onpersoonlijk, inefficiënt en log te worden. Waar te veel regels zijn, geldt in de praktijk vaak het recht van de sterkste of het gemakkelijkste en gaat het informele netwerk bepalend worden voor het nemen van een beslissing. Hierdoor een ontstaat een gedoogbeleid daar men zich niet aan alle bestaande regels kan houden. Een organisatie waar de nadruk te veel ligt op de leefwereld en waar geen regels zijn, loopt het risico een ad-hoc karakter te krijgen. Kortom: de uitdaging is te streven naar een balans.

Oplossingsrichting

In de blogs die ik dit jaar over dit onderwerp schrijf geef ik u handreikingen om deze uitdaging het hoofd te bieden. Een korte samenvatting van de handreikingen:

  1. strategisch: onderscheid maken tussen economische en duurzame waarde, met als vertrekpunten een duidelijke visie, een set van 9 kernwaarden en gedragsprincipes;
  2. organisatorisch: het integreren van secundaire processen in één integraal volledig managementsysteem zonder botsende conflicten en het verdelen van de taken in een ‘spiegelorganisatie’;
  3. psychologisch: inzetten van psychologische interventies om gedrag duurzaam te beïnvloeden en een ‘spiegelcultuur’ te kunnen bouwen;
  4. veranderkundig: het ontwerpen van een doorlopend veranderproces en borgen van veranderingen in een sociaal vernieuwende en duurzaam ingerichte organisatie).

Geschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar D&F Group B.V.

Gerd-Jan Frijters schrijft maandelijks blogs voor Wolters Kluwer België. Deze blog is één van de maandelijkse publicaties op www.sentral.be

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340