Borgen en verankeren van Integraal Compliance Management (blog)

21/03/17

Er zijn in voorgaande blogs allerlei verschillende instrumenten voorbijgekomen om complexiteit in beleidsthema’s te verminderen, allen gebaseerd op het boek ‘Integraal Compliance Management’. In deze blog behandelt Gerd-Jan Frijters het onderwerp borging, over de verankering van Integraal Compliance Management (ICM) in uw organisatie. 

Borgingsinstrumenten

Een belangrijk instrument om ICM te borgen in de organisatie is de (waarden)cultuur. Een waardencultuur wordt ondersteund door een Integraal managementsysteem. Borging betekent ook het zichtbaar in controle zijn over alle processen in het managementsysteem. Visueel in controle zijn kan door middel van een dashboard met Prestatie Indicatoren (PI's). Een dashboard is een beproefd middel, maar vergeet niet regelmatig op de werkvloer te zijn om informatie uit eerste hand te vernemen. Zonder directe informatie van de werkvloer heeft uw dashboard weinig nut.

Visueel 'in control' met Dashboard

Een dashboard is opgebouwd uit Performance Indicatoren (PI’s). Een PI is gekoppeld aan een standaard of norm. D. Ronald Daniel en Jack F. Rockart (McKinsey & Company) gebruikten de term KPI en de term Kritische Succes Factor voor het eerst in 1961. Een niet-kritische Performance Indicator noemen we een PI.

Voorkom organisatieDrift

Goede managementinformatie, ofwel goede PI’s, voorkomt organisatiedrift. Organisatiedrift ontstaat stapsgewijs en lijkt onverklaarbaar, waardoor steeds meer wordt afgeweken van standaarden. Doordat dit proces zich langzaam voltrekt, nemen we de afwijkingen niet meer waar (Berman en Ackroyd, 2006). De organisatiedrifttheorie is gebaseerd op de chaostheorie. Een organisatie accepteert het stapsgewijs afnemen van prestaties, omdat afwijkingen niet gedetecteerd worden of omdat detectie niet leidt tot de juiste actie in de organisatie.

Medewerkers stimuleren dmv Balanced ScoreCard

Een set van KPI’s noemen we wel een Balanced ScoreCard (BSC). Het woord balanced verwijst naar een gebalanceerde set van KPI’s die niet alleen financieel van aard is, maar ook prestaties op andere gebieden meet. Robert S. Kaplan en David P. Norton brachten de Balanced ScoreCard onder de aandacht van het grote publiek in 1992.

Het moge duidelijk zijn dat een strikte top-down-aanpak voor het vaststellen van doelstellingen en (K)PI’s demotiverend kan zijn voor diegenen wiens werk het betreft. Het bottom-up betrekken van de medewerkers waar het om gaat, is van belang. Ook bij het vaststellen en bewaken van KPI’s. Voor elke (set) PI(‘s) wordt een eigenaar aangewezen. De gegevens voor PI’s worden zoveel mogelijk automatisch (of zelfs real-time) verzameld. Maar er zijn ook PI’s waar mogelijk handwerk aan te pas komt om de gegevens te verzamelen.

De uitdaging hierbij is dat gegevens vaak verspreid aanwezig zijn in verschillende ICT-systemen. De actie die nodig is bij afwijking van de doelstelling hangt af van de aard van de PI. Een PI die bijvoorbeeld een minimale voorraad van kritieke onderdelen bijhoudt, kan automatisch een bestelling voor nieuwe onderdelen genereren bij overschrijding van de minimale voorraad. Een PI die de emissie van een broeikasgas meet, kan een automatisch alarm en melding generen bij overschrijding van de norm.

Andere PI’s, zoals het ziekteverzuim of de winstmarge per product, worden periodiek besproken in een management review. Een PI die de telefoonwachttijd voor klanten bijhoudt, zal mogelijk een actie in de vorm van gedragsbeïnvloeding tot gevolg hebben. PI’s kunnen dus operationeel, tactisch of strategisch van aard zijn. Dit geldt ook voor de acties ten gevolge van afwijkingen ten opzichte van de standaard.

Het verdient aanbeveling om PI’s te delen met medewerkers. Dit geeft overzicht en stimuleert mensen mee te denken over verbeteringen. Zeker PI’s waarop mensen direct invloed kunnen uitoefenen (persoonlijke PI’s of PI’s van de eigen afdeling of taak), kunnen zeer motiverend werken.

Welke PI’s kiezen?

Het selecteren van de juiste PI’s is nog niet zo eenvoudig. Te weinig PI’s of PI’s met een te hoog abstractieniveau geven te weinig of onjuiste informatie. Te veel PI’s zijn lastig beheersbaar en leiden tot (te) veel werk (bureaucratie). Bovendien kan het dan lastig zijn om hoofd- van bijzaken te onderscheiden (Waar leggen we de focus op?).

Welke PI’s zijn 'need to have' en welke 'nice to have'? Met een aantal tussen 10 en 20 KPI’s zit een organisatie goed, blijkt uit literatuuronderzoek. Voor elke KPI kan een organisatie dan meerdere PI’s bijhouden, bij voorkeur niet meer dan 3. Veel managementteams of directies zijn traditioneel gewend te werken met financiële KPI’s, zoals omzet, winst, rendement, solvabiliteit, voorraad en debiteuren. KPI’s zijn dan gerelateerd aan economische waarde. ICM voegt niet financiële KPI’s toe op de thema’s veiligheid, gezondheid, welzijn, milieu, MVO en kwaliteit.

Leading PI’s

(K)PI’s kunnen een tweetal vormen aannemen:

  1. lagging of reactief (bijvoorbeeld het aantal ongevallen, milieuovertredingen of verloren klanten);
  2. leading of proactief (het meten van preventieve activiteiten);

Wanneer we een proactieve organisatiecultuur willen realiseren leggen we de nadruk op proactieve of leading PI’s. Een voorbeeld van een leading PI is het aantal meldingen van gevaarlijke situaties. Deze PI mag gerust boven de doelstellingslijn uitstijgen, graag zelfs. De doelstelling is bijvoorbeeld om maandelijks 100 meldingen uit de organisatie binnen te krijgen. Als er in een maand 120 meldingen binnenkomen, is dat uiteraard alleen maar goed. Dit is een signaal dat de doelstelling wellicht wat naar boven mag worden bijgesteld.

Het grote voordeel van proactieve (leading) indicatoren is dat ze terugkoppeling geven over risico’s of prestaties nog voordat een incident of afwijking plaatsvindt. Ze hebben dus een voorspellende waarde. De optimale situatie ontstaat als de grafiek van proactieve (leading) PI’s stijgt en de grafiek van de reactieve (lagging) PI’s daalt. Want hoe meer en/of effectiever de proactieve acties, hoe minder ongevallen, schades, afwijkingen en dergelijke zullen voorkomen. Het effect van proactieve PI’s heeft echter een licht na-ijlend effect op de reactieve PI’s. Het kan even duren voordat de inspanningen leiden tot een meetbaar resultaat. Ook dit hangt weer af van de aard van de PI.

Motiveren met creatieve KPI's

Het inrichten van een praktisch PI dashboard helpt om ICM te borgen in uw organisatie. Wees creatief in het bedenken van leading PI’s. Voer eens een KPI in die het percentage veilig gedrag meet (aantal observaties veilig gedrag: totaal aantal observaties). Deze PI motiveert veel meer dan het aantal ongevallen.

Gerd-Jan Frijters, D&F Consulting BVGeschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar D&F Group B.V.

Ontleend aan het boek ‘Integraal Compliance Management’, (ISBN 9789081607001).

Gerd-Jan Frijters schrijft maandelijks blogs voor Wolters Kluwer België. Deze blog is één van de maandelijkse publicaties op www.sentral.be

training Integraal Compliance Manager

Heeft u interesse voor Integraal Compliance Management en wilt u zich verdiepen in dit onderwerp, dan is de 6-daagse Masterclass ‘Integraal Compliance Manager’ wellicht iets voor u!

Vragen over Veiligheidsmanagement?

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u meer informatie over Integraal Compliance Management, een coachingstraject, gedragsbeïnvloeding of heeft u vragen over technische veiligheid, neem dan direct vrijblijvend contact met ons op:

Wij helpen u graag!

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340