Naar de hoogste trede op de Veiligheidsladder

08/03/18

Als veiligheidsveranderaars bij D&F merken we dat het voor organisaties vaak moeilijk is om de veiligheidscultuur verder te ontwikkelen vanaf trede 3 op de veiligheidsladder. De energie neemt af en er verschijnen nieuwe beleidsthema’s of projecten die de aandacht opeisen. Hierdoor raken mensen gedemotiveerd. Onze opdrachtgever wil hiermee aan de slag in een nieuwe fabriek in aanbouw. Die uitdaging gaan we graag aan.

We gaan met 50 managers, projectmedewerkers en toekomstige medewerkers rond de tafel. Wat willen ze nu echt? Zonder uitzondering blijken deze mensen gemotiveerd om veiligheidsresultaten te verbeteren, zonder dat hier een financiële beloning tegenover staat. Alle medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de organisatie en voor elkaar vanuit een oprechte zorg. De groep geeft aan naar trede 5 te willen. De belangrijkste reden is dat men veiligheid niet als los proces ziet maar als integraal onderdeel van de hele organisatie, als kernwaarde.

Kernwaarden binnen een onderneming 

We schetsen samen met de groep een beeld van trede 5 waarin kernwaarden centraal staan. Veiligheid staat op 1 op het kernwaardenpodium. We komen uit op een 9-tal kernwaarden, namelijk veiligheid (in al haar verschijningsvormen) gezondheid, geluk, energie, milieu, maatschappelijk verantwoord, kwaliteit, efficiëntie en innovatie.

Van Kernwaarden naar Gedragsprincipes

Dan werken we de kernwaarden uit in concreet-specifieke gedragsprincipes (gewenste gedragingen), uiteraard in samenwerking met de werkgroep. Per kernwaarde formuleren we een aantal gedragsprincipes. Overkoepelend ontstaan de volgende algemene gedragsprincipes:

  1. Ik ben mij bewust van mijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
  2. Ik denk bewust na voordat ik ergens aan begin.
  3. Ik meld afwijkingen, fouten, incidenten en ongewenste situaties.
  4. Ik houd mij aan afspraken en regels.
  5. Ik spreek een ieder aan op ongewenst gedrag.
  6. Ik complimenteer regelmatig, ook op gewenst gedrag.
  7. Ik geef het goede voorbeeld voor anderen.
  8. Ik neem actief deel aan werkoverleg en opleidingen.
  9. Ik werk actief mee aan verbeteringen.

Gedragsprincipes in de praktijk

De gedragsprincipes krijgen vorm in de organisatie. We zorgen voor dagelijks contactmomenten tussen management, leidinggevenden en uitvoerende medewerkers over de kernwaarden (vooral veiligheid). Uitvoerende medewerkers worden actief betrokken bij kernwaarde activiteiten. Het kernwaardenbewustzijn wordt hierdoor bijzonder hoog en de attitude tegenover de kernwaarden positief. Regels worden niet of nauwelijks top-down opgelegd. In plaats daarvan worden medewerkers gestimuleerd om zelf veilig en onveilig gedrag te benoemen en hiernaar te handelen. Dagelijkse uitgevoerde handelingen worden in opperste concentratie (mindful), met alle aandacht voor de taak, uitgevoerd.

In de dagelijkse contacten is continu aandacht voor motivatie achter (veiligheids)gedrag. We werken aan een open communicatiestructuur, waarin onderling vertrouwen, respect en oprechte zorg voor elkaar de belangrijkste kenmerken zijn. Medewerkers zijn trots op de resultaten (o.a. veiligheid, gezondheid, kwaliteit e.d.) en zijn gemotiveerd om te leren en te blijven verbeteren. Iedereen is in staat uit te leggen waarom dit zo belangrijk is.

Workshops en trainingen rondom kernwaarden

We organiseren geregeld kernwaardentrainingen of liever gezegd interactieve workshops, specifiek gericht op de eigen werksituatie. Hierin wordt eigen inbreng van medewerkers gestimuleerd en gewaardeerd. Trainingen zijn gericht op de technische, organisatorische en gedragsmatige kant van de 9 kernwaarden. Nieuwe medewerkers worden gekoppeld aan een mentor en maken zich op die manier de waardencultuur eigen. Medewerkers die het bedrijf verlaten worden gewaardeerd om hun feedback waarvan de organisatie kan leren.

Bewustzijn kernwaarden

Er ontstaat een waardencultuur die sterker is dan een cultuur die alleen is gericht op veiligheid. Alle stakeholders, ook belangrijke toeleveranciers, hebben een diepgeworteld kernwaardenbewustzijn ontwikkeld dat in elke handeling, uitspraak en beslissing voelbaar is. Alle stakeholders zijn ervan doordrongen en overtuigd dat commerciële waarde alleen zinvol is als er balans is met duurzame waarde. Om alle stakeholders zover te krijgen betrekken we ze actief bij het veranderproces. Ook op directieniveau worden successen van stakeholders beloond.

Een integraal managementsysteem

Het moederbedrijf in de USA wil alle managementsystemen (veiligheid, HRM, milieu, CSR, kwaliteit en lean) kopiëren naar de Nederlandse fabriek. Echter deze zijn vooral geënt op de Amerikaanse wet- en regelgeving. Het gaat om bijna 200 documenten (procedures, instructies, formulieren). Kortom, geen aantrekkelijk vooruitzicht voor het management van de nieuwe fabriek. Het lukt ze überhaupt niet om overzicht te krijgen over alle documenten, die vol staan met onderlinge verwijzingen.

Compliance matrix

We besluiten één integraal handboek en een logboek te maken. Met behulp van een compliance matrix creëren we overzicht over alle secundaire processen achter de negen kernwaarden. In een workshop vullen we alle velden van de compliance matrix in. We regelen een rol wit behang en spannen die uit op een lange tafel. Op dit papier tekenen we een lege compliance matrix, horizontaal de kernwaarden en verticaal de secundaire processen.

Voorbeelden van secundaire processen op de verticale as zijn: procesmanagement, risicomanagement, compliance management, human resource management, visual management, communicatiemanagement, competentiemanagement, verbetermanagement, kennismanagement, informatiemanagement, gedrags-of prestatiemanagement, projectmanagement, programma-management, verandermanagement en stakeholdermanagement. Al deze secundaire processen krijgen een plaatsje in het handboek.

Secundaire processen van de compliance matrix

We beschrijven al deze secundaire processen op een zo praktisch mogelijke wijze (wie, wat, wanneer, hoe en waarom). Hierbij nemen we belangrijke stakeholders (bijvoorbeeld toeleveranciers) mee. We gaan zo ver als mogelijk is met integreren en vereenvoudigen.

Een aantal voorbeelden:

  • Alle opleidingen in een opleidingsmatrix
  • Alle overlegmomenten in een overlegmatrix
  • Alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een taakmatrix
  • Alle inspecties en keuringen in een inspectiematrix
  • Alle audits in een auditmatrix
  • Alle actielijstjes in een logboek
  • Alle KPI’s in een integraal KPI dashboard

De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de taakmatrix worden zoveel mogelijk op werkvloer niveau belegd. Hiermee wordt het potentieel van de werkvloer benut, de motivatie op de werkvloer vergroot en de leidinggevenden ontlast. Een overzichtsposter met foto’s van alle proceseigenaren is voor iedereen zichtbaar. Eigenaarschap betekent verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van het proces.

Het logboek

De proceseigenaren registreren alle activiteiten in het (digitale) logboek. Het logboek start met een jaarprogramma waarin per maand alle inspecties, audits, reviews, projecten, opleidingen, toolboxen, overlegmomenten etc. zijn gepland. Acties worden centraal in het logboek bijgehouden. Het logboek werkt op deze manier tevens als een Management of Change (MoC) register.

Leiderschap

We besteden tijdens het project veel aandacht aan leiderschap en management commitment. Samen maken we een veiligheidsladder voor management commitment. Onze opdrachtgever stelt voor om deze op branche niveau onder de aandacht te brengen.

Niveau 1: Er is sprake van ontluikend commitment. Veiligheidsprojecten worden goedgekeurd maar topmanagement blijft op afstand.
Niveau 2:  Veiligheid staat op de agenda van het topmanagement. Aanpak van topmanagement is reactief. Veel acties vinden plaats na een incident, een klacht of hoge faalkosten. Communicatie vindt top-down plaats.
Niveau 3:  Management stuurt op ontwikkelen en vastleggen van procedures, systemen, KPI’s, rapportages en sturings- en controlemechanismen. Aanpak is top-down gericht. Hier en daar worden medewerkers betrokken bij activiteiten. Communicatie vindt voornamelijk top-down plaats.
Niveau 4:  Management communiceert en handelt volgens veiligheidsafspraken. Management werkt intensief samen met de werkvloer. Er is sprake van een proactieve aanpak. Communicatie vindt zowel top-down als bottom-up plaats.
Niveau 5:  Management is de grote inspirator als het gaat om kernwaarden, waaronder veiligheid. Bij elke beslissing staan kernwaarden (met veiligheid op 1 op het kernwaardenpodium) voorop. Communicatie vindt vooral bottom-up plaats.

Leidinggevenden over de kernwaarden

Op trede 5 zijn directie, management en direct leidinggevenden zich zeer bewust van hun voorbeeldrol, ook als het gaat om kernwaarden. Zij zijn dagelijks op de werkvloer te vinden, uiteraard voorzien van de noodzakelijke persoonlijke beschermingsmiddelen, in dialoog met medewerkers over de negen kernwaarden waarbij veiligheid het belangrijkste gespreksonderwerp is. De focus ligt hierbij op de positieve dialoog met de medewerker. De leiderschapsstijl is coachend en staat ten dienste van het uitvoerende werk. Op regelmatige basis lopen we met deze mensen mee om ze te ontwikkelen in trede 5 leiderschap.

Operationeel leidinggevenden helpen we om gedrag positief te beïnvloeden. Praktische kennis over (gedrags- en organisatie)psychologie is hiervan onderdeel. Gewenst (veilig) gedrag wordt dagelijks bekrachtigd (met positieve aandacht en complimenten). Ook medewerkers helpen elkaar onderling bij veilig en proactief handelen. Evenzo spreken ze elkaar op een positieve manier aan bij een ongewenste (of onveilige) handeling.

Veranderkundig oogpunt

Voor het invoeren van trede 5 is een doorlopend samenhangend veranderprogramma raadzaam. Geen wirwar aan losse initiatieven wat in het verleden bij onze opdrachtgever het geval was. Dit is belangrijk, omdat het risico op ‘drift’ altijd op de loer ligt. Drift is het geleidelijk afwijken van afspraken en regels. Alleen een samenhangend veranderprogramma, ondersteund door een heldere structuur, heeft effect. Dit betekent het in samenhang met elkaar inzetten van strategische, organisatorische, psychologische en veranderkundige interventies.

De twee belangrijkste krachtenvelden in het veranderprogramma zijn leiderschap (top down) en betrokkenheid (bottom-up). Een wederzijds belang rondom de 9 kernwaarden wordt opgebouwd door uitvoerende medewerkers bij beslissingen en activiteiten te betrekken, te zorgen voor de juiste competenties en verantwoordelijkheid te geven in initiatieven en uitvoering daarvan (de proceseigenaren). Participatie kan leiden tot betrokkenheid en dat creëert weer een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheidsbesef. Ook veranderingen en verbeteringen worden zoveel mogelijk vanaf de werkvloer geïnitieerd en opgepakt.

Door de bomen het bos weer zien

Trede 5 gaat verder dan alleen veiligheid. De nieuwe fabriek draait nu een jaar en men geeft aan rust en overzicht in de organisatie te hebben. Bureaucratie is tot een minimum terug gebracht. Door de integratie en vereenvoudiging van secundaire processen ziet men door de bomen het bos, in tegenstelling tot collega sites in de rest van de wereld. Mensen vinden het leuk om voor de site te werken.

Het boek ‘Integraal Compliance Management / De Tafel van Ne9en’ geeft u praktische handvatten die u helpen Trede 5 te realiseren.

een idee voor de toekomst:

Met behulp van nieuwe technologie, bijvoorbeeld ‘big data’ kan één systeem (handboek, logboek, dashboard) voor een hele branche (of nog breder) worden gemaakt, waardoor benchmarken en van elkaar leren mogelijk wordt. Een dergelijk systeem kan de concurrentiepositie van de BV Nederland versterken als we hier wereldwijd leidend in gaan zijn.

Gerd-Jan Frijters

Geschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar D&F Group B.V.

Gerd-Jan studeerde werktuigbouwkunde, bedrijfskunde, psychologie en NLP. Tevens is hij schrijver van het bekende boek Brainsafe®, in 5 stappen naar een sterke veiligheidscultuur

 

Professioneel advies

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u meer informatie over het stimuleren van het veiligheidsbewustzijn, een verandertraject en/of leiderschapsontwikkeling, neem dan gerust vrijblijvend contact met ons op:

Introductietraining NEN Veiligheidsladder

Wilt u de Veiligheidsladder® binnen uw organisatie implementeren? Neem dan deel aan onze 1-daagse introductietraining NEN Veiligheidsladder®. Hier leert u met enkele praktische tips en handvatten de veiligheid binnen uw organisatie te vergroten. U kunt gelijk aan de slag om een trede omhoog te klimmen op de Veiligheidsladder®.

Lees meer over de training en meld u vandaag nog aan!


Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340