Veiligheidscultuur en Management of Change (Blog)

17/08/18

Management of Change (MoC) is een methodiek om gecontroleerd wijzigingen te kunnen doorvoeren, risico’s door wijzigingen te beheersen en de implementatie van een wijziging te beheersen. In 2016 is Gerd-Jan Frijters ingegaan op een praktische implementatie van MoC. Vandaag wil hij stilstaan bij de gedragsaspecten van Management of Change.

Veranderingen zien

De eerste uitdaging is het leren zien van veranderingen. Als een verandering niet gezien wordt is het lastig de risico’s van de wijziging te beheersen. Ieder mens neemt zijn of haar omgeving anders waar. Ons onbewuste scant de omgeving voortdurend via onze zintuigen en kan hierbij zo’n 11 miljoen bits per seconde verwerken. Maar ons bewuste kan maar zo’n 40 bits per seconde verwerken (Tiggelaar, 2003). Dit betekent dat we het overgrote deel van de omgevingsprikkels niet of onbewust waarnemen. Door alle breinen (figuurlijk) te koppelen zien we heel veel wel.

Ons krakkemikkige waarnemingsvermogen is gevaarlijk als het gaat om veiligheid, omdat juist omgevingsprikkels en dus ook wijzigingen ons gedrag aansturen. Veiligheidscultuur D&FEen wijziging op de werkplek lokt een reactie uit. Alle informatie die we waarnemen, toetsen we aan ons eigen model van de wereld (ons wereldbeeld). Deze toetsing verloopt via de perceptiefilters. Op basis hiervan selecteert ons brein die reactie die het snelst wat oplevert.

Leren observeren

Als we bewuster willen worden van veranderingen, zullen we moeten leren om bewuster waar te nemen. Bewust waarnemen noemen we observeren. Observeren begint met zintuiglijke gewaarwordingen. Nadat we een verandering in onze omgeving gewaar zijn geworden, begint een mentaal proces waardoor we de verandering (mogelijk) herkennen, mits datgene wat we gewaarworden overeenkomt met onze verwachtingen, met datgene dat we al kennen. Als we de verandering herkennen, nemen we de verandering waar. Daarna ontwikkelen we een perceptie over de verandering. We geven er een betekenis aan. Observeren omvat het complete proces van gewaarwording tot en met perceptie. Het is een vaardigheid die we kunnen ontwikkelen door training, waardoor we observeren als een doelbewuste activiteit kunnen toepassen.

Een arbeidsplaats is een kakofonie van voorwerpen, mensen, kleuren, geluiden, geuren en andere informatie. Ga eens 10 minuten stilstaan op een (veilig) punt in een fabriek. Je beeld zal compleet gevuld zijn met mensen, machines, slangen, kleuren, knoppen, draden, staalconstructies, bewegende delen enzovoort. Als je de omgeving rustig een paar minuten laat inwerken, ga je situaties en veranderingen hierin 1 voor 1 waarnemen en voorzien van de juiste betekenis. Dat is observeren. Door het doen van inspecties of gedragsobservaties kunnen we deze vaardigheid trainen.

Perifere blik

Een andere manier om onze omgeving optimaal waar te nemen is het kijken met een perifere blik. De optimale bewustzijnstoestand om veilig te kunnen werken is een toestand waarin we alert zijn op ons werk, op onszelf en op de omgeving. We leggen de focus dus niet op 1 object maar kijken met een perifere blik de wereld in. Een perifere blik betekent niet de blik gericht op 1 object maar op de omgeving in het algemeen. Het kijken met perifere blik moet je oefenen om er goed in te worden.

We hebben gezien dat ons brein het waarnemings- en perceptieproces behoorlijk kan vervormen via de waarnemings- en perceptiefilters. Dat geldt ook voor de waarneming en perceptie van veranderingen. Ook al nemen we een gevaarlijke situatie door een verandering waar, dan betekent dit nog niet dat we de situatie ook als gevaarlijk erkennen. Een bekende perceptiefilter is immers risico-onderschatting.

Risico Onderschatting

Het brein speelt een grote rol bij de perceptie van risico’s. Het gaat hier om onder andere de volgende onderdelen: cerebellum (gewoontegedrag, routinehandelingen), hypothalamus (vechten of vluchten), amygdala (emoties- en angstcentrum), nucleus accumbens (beloningscentrum), prefrontale cortex (onderdrukken van ongewenst gedrag), cortex singularis anterior (het pijncentrum), linkerhersenhelft (redeneren) en hippocampus (langetermijngeheugen, onder andere kennis en subjectieve ervaringen).

Ons brein is geneigd de risico’s te onderschatten waar we zelf invloed op (denken te) hebben (o.a. prof. dr. Tjabe Smid, Risicoperceptie, 2008). Ook al nemen we een gevaarlijke of ongewenste situatie waar, dan betekent dit nog niet dat we de situatie ook als gevaarlijk zien. Het merendeel van de mensheid is helaas ‘gezegend’ met een ongebreideld (onrealistisch) optimisme als het gaat om wat ons kan overkomen.

De kans op een incident schatten we van nature zeer laag in. De kans op een positieve gebeurtenis schatten we voor onszelf juist te hoog in (self serving bias). Mensen zijn niet bang om slachtoffer te worden van een ongeval en zijn dus niet bang om een risicovolle handeling uit te voeren (roken, fietsen zonder helm, bellen in de auto, zonder leuning een trap afdalen) mits we er zelf controle over (denken te) hebben. Dat geldt ook als de omstandigheden veranderen.

Bagatelliseren

Ook risico’s door veranderingen worden van nature onderschat. Ons brein blijft het liefst in de routine en heeft weinig “goesting” om veranderingen te onderzoeken (want kost tijd, is lastig). Dus zoeken we positieve informatie die onze keuzes en ons gedrag bevestigt en negatieve informatie over het niet-gekozen alternatief. Ons brein is voortdurend op zoek naar informatie die onze keuzes en ons gedrag ondersteunt. Dit valt onder diezelfde self serving bias.

Breinwetenschapper Victor Lamme (2010) noemt dit fenomeen ‘De Kwebbelbox’. Hiermee bedoelt hij de linkerhersenhelft van de neocortex, die verantwoordelijk is voor cognitieve dissonantie. De kwebbelbox bedenkt achteraf argumenten en excuses voor ons gedrag. Op deze manier kunnen we ondoordachte of risicovolle handelingen uitvoeren en onszelf toch goed blijven voelen door simpelweg onze attitude aan te passen. Denk maar eens aan de verklaringen die je te horen krijgt als je iemand op onveilig gedrag aanspreekt.

Management of Change Light

Om te zorgen dat ons brein getriggered wordt om alert te blijven op veranderingen kunnen we een aantal dingen doen. Als eerste moeten we het MoC proces zo laagdrempelig mogelijk maken. We zien vaak prachtige MoC processen die zich richten op gecompliceerde veranderingen. Deze zijn vaak nogal administratief en uitgebreid. Deze tijger laten we liever niet los op elke kleine verandering en dus probeert ons brein de MoC procedure te omzeilen. Het is effectiever om een eenduidige werkwijze te ontwikkeling voor risico-inschatting van een verandering. Voor een verandering met een klein risico of een organisatorische verandering, volstaat een minimale uitvoering (MoC Light).

Management of Change en LMRA

Daarnaast kunnen we MoC opnemen in de LMRA. Een vraag in de LMRA kan zijn: ‘Is de situatie op de werkplek gewijzigd?’ Een bevestigend antwoord kan aanleiding zijn om de Management of Change procedure of de MoC Light procedure te activeren.

Angst zaaien

En we moeten we onze Amygdala blijven prikkelen. De amygdala is ons angstcentrum dat ons waarschuwt voor risico’s. Als we te lang in hetzelfde werk zitten dan reageert de amygdala niet meer op risico’s. We zijn eraan gewend geraakt en handelingen worden automatisch onbewust uitgevoerd. Dus we moeten steeds blijven communiceren over de gevaren van veranderingen: “Wat kan er gebeuren en welk effect heeft dat op jou en je familie?”

Een manier om dit te doen is het toepassen van red brain labels © op de werkplek. Breng felrode red brain labels aan op onveilige situaties of veranderingen die gemeld zijn maar nog niet opgelost zijn. Koppel de red brain labels aan de emoties van een recent ongeval. Versterk deze koppeling in training of toolbox. Deze techniek heet klassieke conditionering en dit kunnen we bewust toepassen om reacties (en hierop volgend het gedrag) van mensen in een organisatie te sturen. Red brain labels zijn een vorm van dynamische nudging. Permanente pictogrammen, belijning of veiligheidswaarschuwingen zijn statisch. Red brain labels worden verplaatst en zorgen op die manier steeds voor nieuwe prikkels voor de amygdala.

Tot slot

MoC is een van de belangrijkste processen als het gaat om veiligheid. Zorg er dus voor dat MoC en MoC Light een prominente plek in uw veiligheidsprogramma krijgt.

 

Gerd-Jan Frijters, D&F Consulting BVGeschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar D&F Group B.V.

Gerd-Jan studeerde werktuigbouwkunde, bedrijfskunde, psychologie en NLP. Tevens is hij schrijver van het bekende boek Brainsafe®, in 5 stappen naar een sterke veiligheidscultuur

 

 

Professioneel advies

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u meer informatie over Management of Change, veiligheidscultuurprogramma's of gedragsbeïnvloeding, neem dan direct vrijblijvend contact met ons op:

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340