Communicatie in veiligheid en het gevaar van aannames (Blog)

05/06/19

In deze blog neem ik u mee in de wereld van aannames, vooronderstellingen en verwachtingen. Dit onderwerp is van belang omdat aannames een invloed uitoefenen zijn op verwachtingen en verwachtingen vervolgens ons veiligheidsgedrag beïnvloeden.

Aannames in veiligheidscultuur

Aannames of vooronderstellingen zijn een bestanddeel van onze veiligheidscultuur. Vooronderstellingen zijn waarheden die we ons bewust of onbewust eigen hebben gemaakt. Een paar voorbeelden:

  • Overtuiging: ‘Als ik ontspannen ben, kan ik me beter concentreren.'
  • Vooronderstellingen: ‘Ik kan me ontspannen.’ En: ‘Ik kan me concentreren.’
  • Overtuiging: ‘Ons management vindt productie belangrijker dan veiligheid.’
  • Vooronderstellingen: ‘Ons management stelt prioriteiten.’ En: ‘Ons management kiest voor productie bij twijfel over de veiligheid.’

Een (veiligheids)cultuur bestaat uit verschillende lagen, zoals een ui (onder andere Schein, 2004). Over de opbouw van deze spreekwoordelijke ui lopen de meningen uiteen. Wel bestaat eensgezindheid  over het uitgangspunt dat cultuur een onzichtbare kern heeft met daarin gedeelde overtuigingen en vooronderstellingen. De meeste deelnemers van de groep (dus de cultuur) delen die overtuigingen. Deze zijn voor hen een diep verankerde motivatie voor gedrag.

Een voorbeeld van een gedeelde overtuiging:

  • Gedeelde overtuiging: ‘Veiligheid hindert ons bij de uitvoering van ons dagelijkse werk in de fabriek.’
  • Vooronderstelling/Aanname: ‘Veiligheid kost veel tijd.’

Deze gedeelde overtuigingen met onderliggende vooronderstellingen zijn vaak over een periode van jaren ontstaan door kopieergedrag en ingesleten gedragspatronen.

Aannames en waarneming

Aannames zijn sterk van invloed op de wijze waarop we de omgeving (en dus ook risico’s daarin) waarnemen. Observeren begint met zintuiglijke gewaarwordingen. Nadat we een object gewaar zijn geworden, begint een mentaal proces waardoor we het object (mogelijk) herkennen, mits het object overeenkomt met onze verwachtingen / vooronderstellingen, met datgene dat we al kennen. Als we het object herkennen, nemen we het object waar. Daarna ontwikkelen we een perceptie over het object. We geven er een betekenis aan. Observeren omvat het complete proces van gewaarwording tot en met perceptie. Het is een vaardigheid die we kunnen ontwikkelen, waardoor we observeren als een doelbewuste activiteit kunnen toepassen.

De processen van gewaarwording tot en met perceptie worden in de vorm van subjectieve ervaringen opgeslagen in ons geheugen. Bij het ontwikkelen van een perceptie worden andere elementen, zoals emoties, overtuigingen, vooronderstellingen of waarden aan de ervaring gekoppeld. Nieuwe subjectieve ervaringen worden toegevoegd aan onze bibliotheek (hippocampus) en beïnvloeden onze waarnemingen en ons gedrag in de toekomst. Het proces van gewaarwording tot subjectieve ervaring bestaat uit de volgende vijf stappen:

  1. Gewaarwording = sensatie via de zintuigen (ogen, oren, neus, smaak, huid). Voorbeeld: de gewaarwording van het aanraken van een gitaarsnaar via onze oren.
  2. Herkenning = herkenning via ons brein als gevolg van vergelijking met verwachtingen / vooronderstellingen op basis van vroegere ervaringen in het langetermijngeheugen. Voorbeeld: het herkennen van een muzieknoot.
  3. Waarneming = herkenning via ons brein van een patroon. Voorbeeld: het waarnemen van een reeks noten als een melodie.
  4. Perceptie = perceptie via ons brein, betekenis geven. Voorbeeld: het ervaren van droefheid bij het horen van een melodie.
  5. Ervaring = alle stappen als één subjectieve ervaring naar het langetermijngeheugen. Voorbeeld: het onthouden van de droevige melodie, gekoppeld aan een situatie.

Aannames en vooroordelen

Aannames beïnvloeden ook de manier waarop we naar andere mensen kijken. De eerste indruk die iemand op ons maakt, wordt in ons brein behoorlijk vervormd door stereotyperingen, vooroordelen, overtuigingen, vooronderstellingen en verwachtingen (perceptiefilters). We hebben de illusie dat we iemand na een korte tijd al best goed kennen. Hiervoor zorgt ons rode brein dat dol is op shortcuts.

We letten vooral op persoonskenmerken die overeenkomen met onze verwachtingen / vooronderstellingen, gebaseerd op onze ervaringen uit het verleden. We hebben zelfs de neiging om persoonlijkheidstrekken te bedenken en aan iemand toe te schrijven op basis van andere persoonlijkheidstrekken (Schneider, 1973). Iemand die omschreven wordt als energiek, onderhoudend en impulsief, dichten we ook eigenschappen toe als extravert, rumoerig en levendig. Een ander voorbeeld: ‘Hij is aardig, dus eerlijk.’

Mensen met een bril (Borkenau, 1991) zien we als intelligenter, introverter en gewetensvoller. Daarom dragen acteurs soms een bril terwijl ze die niet nodig hebben (Schlenker en Weigold, 1992). De vorming van deze eerste indruk gaat razendsnel. Vervolgens stellen we alles in het werk om onze verwachtingen bevestigd te krijgen.
Dit mechanisme zorgt er ook voor dat de ander zich gaat gedragen volgens onze verwachtingen. Robert Rosenthal en Lenore Jacobson (1968) voerden experimenten uit naar het gedrag van mensen onder invloed van verwachtingen. Zij definieerden het Pygmalion-effect (naar een toneelstuk van G.B. Shaw). Het Pygmalion-effect is het verschijnsel dat mensen zich zullen gedragen volgens verwachtingen van anderen. Rosenthal en Jacobson voerden onder andere een studie uit naar de invloed van verwachtingen op het gedrag van een leraar op een basisschool.

Aan het begin van het schooljaar kreeg de leraar de volgende informatie: ‘Aan het begin van het schooljaar wordt een speciale test uitgevoerd waarmee toekomstige prestaties van kinderen zijn te voorspellen.’ In werkelijkheid werden enkele leerlingen willekeurig aangewezen. De leraar kreeg de namen van de ‘high potentials’ toegespeeld. Aan het eind van het schooljaar werd de intelligentie van de kinderen in de klas gemeten. Uit deze metingen bleek dat de willekeurig aangewezen ‘high potentials’ een hogere score behaalden. Het gedrag van de leraar tegenover deze leerlingen was veranderd op basis van de verwachtingen die hij van ze had.

Later filmde Chaiken (1974) het gedrag van leraren en leerlingen ten opzichte van elkaar. Chaiken toonde via de opnamen aan dat leraren de neiging hebben om slimme kinderen voor te trekken. Is hier een parallel te trekken met de verwachtingen / vooronderstellingen van leidinggevenden tegenover medewerkers? En met het mensbeeld van de leidinggevende? Die parallel is er zeker. Ook leidinggevenden creëren verwachtingen op basis van vooronderstellingen: ‘Ze zijn toch niet gemotiveerd.’ ‘Ze luisteren toch niet.’ ‘Ik moet ze alles voorkauwen.’ Het Pygmalion-effect wordt ook wel selffulfilling prophecy genoemd.

Naar de praktijk

We kunnen onze veiligheidscultuur beïnvloeden door aannames / vooronderstellingen bespreekbaar te maken en hier heldere afspraken over te maken. Welke leidinggevende heeft het in een wanhopig moment nooit eens gedacht: ‘Waarom doen ze nu niet eens één keer wat ik zeg?’ Het antwoord op deze vraag is meestal simpel: ‘Omdat ze niet weten wat ze moeten doen.’ Door persoonlijke communicatie kunnen verwachtingen over het resultaat van het werk helder worden overgedragen en onjuiste aannames / vooronderstellingen worden voorkomen. Wat moet iemand doen en wat zijn de eisen aan het eindresultaat? Dit gaat in de praktijk heel vaak mis.

Het scheppen van heldere verwachtingen begint uiteraard met het zelf geïnformeerd zijn. Het scheppen van heldere verwachtingen vindt plaats op verschillende niveaus in de organisatie. Het hoogste niveau is het inspiratieniveau. Op dit niveau praten leidinggevende en medewerker over de visie, kernwaarden (zoals veiligheid) en gedragsprincipes van de organisatie: ‘Waar doen we het allemaal voor?’ ‘Wat houden de kernwaarden en de gedragsprincipes in?’ ‘Wat is jouw bijdrage aan dit hogere doel?’.

Op functioneel niveau formuleren leidinggevende en medewerker heldere en meetbare doelstellingen: ‘Welke (veiligheids)doelstellingen zijn aan deze taak gekoppeld?’ ‘Voor welk gebied ben je verantwoordelijk?’ ‘Wat heb je nodig om deze taak goed uit te voeren?’. En: ‘Aan wie rapporteer je?’ Stel maximaal vijf doelstellingen vast per persoon. Omschrijf elke doelstelling in maximaal een half A4. Houd er rekening mee dat de medewerker wellicht niet dezelfde informatie heeft als jijzelf en een ander beeld (een andere perceptie) heeft van de doelstelling.

Tot slot is dit onderwerp, vooral de rol van aannames / vooronderstellingen in het waarnemingsproces, een mooi thema voor in toolboxen of veiligheidstrainingen.

Doe er uw voordeel mee!

Gerd-Jan Frijters

Geschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar D&F Group B.V.

Gerd-Jan studeerde werktuigbouwkunde, bedrijfskunde, psychologie en NLP. Tevens is hij schrijver van het bekende boek Brainsafe® waarvan onlangs een nieuwe uitgave is verschenen: Brainsafe 2.0® Van hersenpan tot veiligheidsplan.

 

Professioneel advies

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u meer informatie over veiligheidsgedrag, een verandertraject en/of leiderschapsontwikkeling, neem dan gerust vrijblijvend contact met ons op:

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340