Communicatie en veiligheidsmotivatie (Blog)

09/10/19

Een belangrijke motivator voor een sterke veiligheidscultuur is het voorkomen van ongevallen. Urgentiebesef om te veranderen is sterk verbonden met motivatie. Van persoon tot persoon kunnen andere motivaties een rol spelen. Zelfs weerstand is in dit proces soms nodig, omdat weerstand een manifestatie is van energie. Deze energie kan worden omgebogen tot een sterke motivatie. Achterhaal wat de motivaties van medewerkers zijn en gebruik deze informatie om urgentiebesef te ontwikkelen. Ga persoonlijk in gesprek met mensen en gebruik goede argumenten voor een overtuigende boodschap. In deze blog wat meer achtergrond hoe motivatie werkt.

COMMITMENT

Op het moment dat we instemmen met een vraag of een klein verzoek is ons commitment geactiveerd om meer medewerking te verlenen. Een mogelijke verklaring voor de krachtige werking van commitment is de invloed op ons zelfbeeld. We willen onze acties graag in overeenstemming brengen met ons zelfbeeld, omdat we daarvan een goed gevoel krijgen. We worden er intern of intrinsiek door gemotiveerd. Vervolgens willen we graag aan buitenstaanders laten zien dat onze acties in overeenstemming zijn met ons zelfbeeld. We willen graag een consistente indruk maken. Dat is de externe motivatie (Schlenker, Dlugolecki en Doherty, 1994).

Dus zowel interne als externe motivatie speelt een rol bij commitment. Het uitspreken van commitment betekent dat we een standpunt innemen en aangeven hiervoor te willen gaan. Dit betekent dat het uitspreken van commitment van invloed is op onze attitude betreffende het onderwerp in kwestie. Op het moment dat we een standpunt innemen dat zichtbaar is voor anderen, blijven we ernaar streven ons standpunt te verdedigen. Met als doel dat anderen ons zien als een consistent persoon.

HAWTHORNE STUDIES

Werken aan waarden, overtuigingen en attitude werkt alleen goed als medewerkers gemotiveerd zijn. De gehanteerde leiderschapsstijl is sterk van invloed op de motivatie van de medewerker en het moreel van de groep. Een beroemde studie naar dit onderwerp vond plaats in de fabriek Hawthorne Works in Chicago (Hawthorne Studies; 1927- 1932). Dit was een grote fabriek waar telefoons en andere consumentenartikelen van de band afrolden. Uit dit experiment kwam onder andere het Hawthorne-effect voort ofwel de toename in de productiviteit ten gevolge van het moreel van de medewerkers en de normen van de informele werkgroep.

Deze studie begon met het aanbrengen van kleine wijzigingen in de fabriek, bijvoorbeeld een iets andere verlichting, om vervolgens te kijken naar het effect hiervan op de productiviteit. De onderzoekers kwamen er na verloop van tijd achter dat de productiviteit steeg, ongeacht welke verandering de onderzoekers hadden aangebracht: als zij de werkplek lichter hadden gemaakt, maar ook als ze deze donkerder hadden gemaakt. De productiviteit steeg zelfs wanneer mensen alleen maar dachten dat er een verandering in de verlichting had plaatsgevonden.

MASLOV

Door de jaren heen zijn diverse theorieën over motivatie ontwikkeld. Er is veel onderzoek gedaan naar motivaties van mensen. Soms was het onderzoek gericht op het vinden van één enkel motief (geld, macht, status, zelfrealisatie), soms op een combinatie van motieven (bijvoorbeeld Maslov). Herzberg bouwde verder op het motivatiemodel van Maslov. Zijn conclusie: factoren als goede arbeidsomstandigheden, fysieke gezondheid, salaris, sociale relaties, statussymbolen (ofwel de eerste drie lagen van Maslov) hebben een negatieve uitwerking op de motivatie als ze ontbreken.

Deze groep factoren wordt in de westerse wereld als vanzelfsprekend gezien en leidt niet of nauwelijks tot een hogere motivatie. Herzberg noemt deze groep onderhoudsfactoren. De ware motiverende factoren zijn volgens Herzberg verantwoordelijkheid (autonomy), presteren, groei (mastery) en erkenning (purpose) (vergelijkbaar met de twee bovenste lagen van Maslov). Deze 3 motivatoren (autonomy, mastery, purpose) zijn in later onderzoek bevestigd.

TEVREDENHEID

Adams (Inequity in social exchange. Motivation and work behavior, 1979) tevredenheidbenadrukte het belang van een billijke behandeling van medewerkers. Volgens hem stijgt het moreel bij gelijke beloning voor hetzelfde werk. Onbillijke behandeling of beloning is een demotivator (Adams, 1965). Over het algemeen is ieder mens gemotiveerd om succesvol te zijn in zijn of haar werk. Mensen willen niet falen en staan open voor verbeteringen in hun werk. Interessant in dit kader is het onderzoek van Sarah Brosman en Frans de Waal met de capucijneraapjes. Zoek het hilarische filmpje maar eens op.

De stelling van De Sitter (1994) is dat een tevreden medewerker niet per se een gemotiveerde medewerker is. Een marmot jaagt door het doolhof zolang hij het worteltje niet heeft. Als de wortel gevonden is, rent de marmot niet meer. Tevredenheid kan best leiden tot gezapig gedrag, gelatenheid en demotivatie: ‘We kunnen toch niets aan de situatie veranderen.’ Ontevredenheid daarentegen kan een drive zijn om problemen in de organisatie aan te pakken.  

RINGSTEKEN

We gaan nu in op de motiverende factoren die de werkresultaten direct beïnvloeden. We noemen dit prestatiemotivatie. Henry Murray (1938) definieerde dit begrip als het verlangen om iets moeilijks te bereiken, om voorwerpen, mensen of ideeën te beheersen, te manipuleren of te organiseren. Met behulp van vragenlijsten of een spel kan (bewuste) prestatiemotivatie worden gemeten. Zo formuleerden Atkinson en Litwin in 1960 de volgende spelvraag: ‘Hoe ver zou je van de stok af gaan staan bij een ringsteekspel?’ Uit dit experiment bleek dat mensen met een hoge prestatiemotivatie op een dusdanige afstand van de stok gingen staan, zodat ze ongeveer 50 procent kans hadden om de ring over de stok te gooien.

Mensen met een lage prestatiemotivatie kozen voor een korte afstand: ‘Anders kan ik de stok toch niet raken.’ Of ze kozen voor een lange afstand: ‘Het maakt niet uit waar ik ga staan, want ik raak de stok toch niet.’ Dit heeft een relatie met hoe we onszelf zien, ons zelfbeeld. Latere experimenten bevestigen deze conclusie. Mensen met een hoge prestatiemotivatie kiezen voor een doel dat net boven het huidige prestatiepeil ligt. Mensen met een lage prestatiemotivatie kiezen voor een doel dat veel lager of veel hoger ligt dan het huidige prestatiepeil.

Een lage prestatiemotivatie leidt tot een lage productie (tussen 50 en 70 procent). Onderzoek toont aan dat een gemiddelde medewerker zijn baan kan behouden als hij op 40 procent van zijn maximale productiecapaciteit werkt. De hoogst bereikbare prestatiemotivatie ontstaat door een gezamenlijk belang voor leidinggevende en medewerker. Benadruk bij het vaststellen van doelstellingen of opdrachten datgene wat belangrijk is voor de organisatie én voor de medewerker.

INTRINSIEK VERSUS EXTRINSIEK

Medewerkers zullen sterker intrinsiek gemotiveerd zijn om veilig te werken wanneer ze het belang van veilig werken internaliseren. De medewerker beslist dan zelf dat het belangrijk is om veilig te werken en doet dit minder vanuit externe oplegging. Kortom, het is de kunst om iets dat moet van buitenaf een onderdeel te laten worden van het waardensysteem van de medewerker zelf. Hierdoor draagt de medewerker bij aan een veilige omgeving  omdat men dit zelf belangrijk vindt. Medewerkers met een meesterschapsoriëntatie krijgen daarom ook meer plezier in wat ze doen en raken minder snel gedemotiveerd (Wildschut, 2017).

Intrinsiek gemotiveerde personen willen zichzelf bewijzen, omdat dit positief werkt op hun zelfbeeld. Ze schrijven succes of mislukking toe aan hun eigen vaardigheden en prestaties. Mislukking kan positief zijn, omdat dit de mogelijkheid biedt om te leren. De intrinsieke motivatie wordt gehaald uit het werk zelf (in de wetenschap dat hier een eerlijke beloning tegenover staat). Extrinsiek gemotiveerde personen komen bij voorkeur in actie als hier een (externe)beloning tegenover staat. Ze schrijven succes of mislukking toe aan het gedrag van anderen, aan de omgeving of aan geluk dan wel toeval. Mislukking is negatief, omdat we er zelf niets aan kunnen doen. Het ligt niet aan ons.

BELONING DEMOTIVEERT

Interessant in dit kader is de cognitieve evaluatietheorie (De Charms, 1968). Deze theorie voorspelt dat een toename van een prestatiebeloning leidt tot afname van de intrinsieke motivatie. Deze theorie is in verschillende experimenten bevestigd, zoals in het experiment van Lepper, Greene en Nisbett (1973). Een vooraf beloofde (geld)beloning kan ten koste gaan van de intrinsieke motivatie. Mogelijke verklaringen voor dit verschijnsel zijn dat een medewerker verlies van controle over het eigen werk ervaart door de externe beloning of dat de aandacht verschuift van het werk zelf naar het geld dat ermee kan worden verdiend. Daniel H. Pink (2011) voegt hieraan toe dat prestatiebeloning in geld wel werkt voor eenvoudige klussen (als direct voordeeltje), maar averechts werkt voor complexere klussen die denkwerk vereisen.

HEBZUCHT

Er zijn situaties waarin een (te hoge) externe beloning leidt tot hebzucht. Als de externe beloning steeds stijgt, zal een medewerker nooit tevreden zijn. De externe prikkels zullen dan steeds sterker moeten worden om de hebzuchtige te motiveren. Denk aan het bonusbeleid bij onze banken, dat mede debet is geweest aan de wereldwijde financiële crisis. Het is mogelijk dat door dergelijke externe prikkels de motivatie verschuift van intern naar extern. Het gevaar dat hierin schuilt, is dat de prikkels snel uitgewerkt zijn en verslavend werken.

WERKSFEER (PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID)

Een goede werksfeer waarin mensen elkaar vertrouwen verhoogt de prestatiemotivatie. Psychologische veiligheid is de gedeelde overtuiging dat teamleden veilig zijn om risico’s te nemen binnen het team. Een voorbeeld van risico’s nemen is een afwijkende mening verkondigen of een nieuwe aanpak uitproberen. Wanneer teamleden het gevoel hebben dat dit hun problemen kan opleveren, bijvoorbeeld door negatieve reacties en afkeuring, dan ervaart iemand het team niet als veilig (Edmondson, 1999).

Frustraties of conflicten worden in een goede sfeer op de juiste manier uitgepraat, altijd met de instelling dat elke fout, iedere frustratie of eerder conflict een nieuwe kans is om van te leren. Voor een optimale prestatiemotivatie wordt het werk tijdig en efficiënt ingepland. Geef medewerkers voldoende gelegenheid om hun capaciteiten te gebruiken en te ontwikkelen. Prestatiemotivatie is niet alleen afhankelijk van de cultuur van de organisatie, maar ook van die van de leefomgeving. In Iran bijvoorbeeld hechten mensen meer waarde aan de geleverde inspanning, terwijl het in Amerika gaat om resultaat.

Zorg er daarnaast voor dat medewerkers voldoende comfort in en rondom het werk ervaren (licht, klimaat, faciliteiten, veiligheid). Geef ze regelmatig (positieve) aandacht door voldoende feedback te geven over hun arbeids- en veiligheidsprestaties. Het is voor de leidinggevende van belang om groepsprocessen te volgen door nauw contact te houden met individuele medewerkers. Groepsdruk kan demotiverend werken als waardering uitblijft of de sfeer negatief is. Groepsdruk kan ook motiverend werken. Als mensen slecht uit de vergelijking met groepsgenoten komen, zullen ze zich wellicht meer inspannen.

 

Geschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar D&F Group B.V.

Gerd-Jan studeerde werktuigbouwkunde, bedrijfskunde, psychologie en NLP. Tevens is hij schrijver van het bekende boek Brainsafe® waarvan onlangs een nieuwe uitgave is verschenen: Brainsafe 2.0® Van hersenpan tot veiligheidsplan.

Professioneel advies

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u meer informatie over veiligheidsgedrag, een verandertraject en/of leiderschapsontwikkeling, neem dan gerust vrijblijvend contact met ons op:

 

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340