Gedrag en het werkoverleg (Blog)

11/02/19

Veiligheid is bij veel organisaties inmiddels een verplicht agendapunt. In de praktijk echter komt dit niet goed uit de verf. ‘Er zijn vorige maand geen ongevallen geweest, iemand vragen?, volgende agendapunt’. Als u dit herkent dan is deze blog interessant voor u.

Inmiddels weet u waarschijnlijk dat veiligheidsbewustzijn of gedragsverandering lastig te realiseren is door een enkele training, een poster of een veiligheidsdag. Herhaling van de boodschap is de sleutel. En laat het werkoverleg nu juist geknipt zijn om zaken te herhalen.

Transportmiddel

Het periodieke werkoverleg is een geschikt transportmiddel om veiligheid bespreekbaar te maken in groepen. Het werkoverleg is een vorm van groepscommunicatie die op strategisch, tactisch of operationeel kan worden gevoerd. Een werkoverleg kan verschillende doelstellingen hebben, bijvoorbeeld:

  • bespreken van de veiligheidsstrategie van de organisatie (strategisch overleg);
  • bespreken van de voortgang van projecten of programma’s (tactisch overleg);
  • evalueren van de auditresultaten (tactisch overleg);
  • bespreken van de risico’s van het karwei voor vandaag (operationeel overleg);
  • opfrissen van een veiligheidsonderwerp (operationeel overleg);
  • bespreken van een incident (operationeel overleg); Gedrag en werkoverleg
  • doorspreken van een nieuwe werkwijze of procedure (operationeel overleg);
  • oplossingen bedenken voor een probleem in logistiek (operationeel overleg).

Overleg motiveert

Alle medewerkers hebben behoefte aan werkoverleg, omdat geïnformeerd en betrokken worden twee belangrijke motivaties zijn voor ons allemaal. In de praktijk zien we dat het operationele werkoverleg er nogal eens bij inschiet door drukte, of simpelweg, omdat de leidinggevende het belang van werkoverleg niet inziet.

Een goed geïnformeerde medewerker is productiever en gemotiveerder. De leidinggevende maakt in het werkoverleg duidelijk wat het belang is van ieders bijdrage aan de persoonlijke en de teamresultaten rondom veiligheid. Medewerkers ontwikkelen zo gaandeweg meer betrokkenheid bij het team en krijgen het gevoel erbij te horen. Dit verhoogt de motivatie. Daarnaast heeft het ophelderen van onze bijdrage aan het eindresultaat een positief effect op ons zelfbeeld, omdat we het gevoel ontwikkelen dat onze bijdrage onmisbaar is voor de organisatie.

Synergie

Een belangrijk doel van het operationeel werkoverleg en dus de taak voor de leidinggevende is om de groep als een team te leren samenwerken. Hierdoor ontstaat synergie. De totale groepsenergie is dan groter dan de som van de energie van de deelnemers. Synergie leidt tot motivatie omdat jouw rol zichtbaar belangrijk is en gewaardeerd wordt.

Synergie in een groep is een onderdeel van de groepsdynamiek. Deze dynamiek beïnvloedt de groepsdeelnemers op allerlei manieren. Zo kan binnen een groep grote sociale druk worden uitgeoefend op groepsleden die van de informele groeps(veiligheids)normen afwijken of dreigen af te wijken. Voor iedere leidinggevende is het van belang om inzicht te krijgen in de groepsprocessen, zodat hij of zij deze begrijpt en bij kan sturen.

Boodschap

De communicatie in een werkoverleg is een complex proces. Een oplettende observator (observeert, neemt niet deel) ziet in een werkoverleg van alles gebeuren. Verbale communicatie (praten) is hier slechts een klein onderdeel van. Deelnemers aan een overleg communiceren vooral door hun lichaamstaal. Lichaamstaal (non-verbale communicatie), zoals bewegingen, lichaamshouding en de toon van een boodschap, heeft meer effect op de luisteraar dan woorden. De vorm lijkt dus belangrijker dan de inhoud te zijn.
Opvallend is dat voor de acceptatie van informatie emoties en attitudes een grotere rol spelen dan rationele feiten en argumenten (rode brein versus groene brein). Herkenbaar? De ontvanger van informatie is bijvoorbeeld geneigd een boodschap eerder te accepteren van iemand die hij aardig vindt (Robert Cialdini, 2001). Het is een inkopper, maar voor het bewerkstelligen van goede teamcommunicatie is vertrouwen in elkaar het belangrijkst. Een tip voor de leidinggevende in deze context: vertrouwen is niet iets wat je krijgt, maar iets wat je geeft. Vertrouwen wordt verdiend.

Voorbereiding

Belangrijk is dat een leidinggevende het werkoverleg op een vaste tijd plant en goed voorbereidt. Onderdeel van de voorbereiding is het vooraf toesturen van de agendapunten en het tijdsschema aan de deelnemers van het werkoverleg. Voor (dagelijks of wekelijks) werkoverleg op operationeel niveau kan de leidinggevende eventueel werken met een vaste agenda.

Het werkoverleg is een buitenkans voor de leidinggevende om zijn team te beïnvloeden. Met het organiseren van dit overleg toont hij namelijk zijn leiderschap en daadkracht. Hierdoor beïnvloedt hij het gedrag van de medewerkers op voorhand. In het werkoverleg formuleert de leidinggevende helder de verwachtingen over de werkresultaten. Hij draagt informatie over en betrekt medewerkers bij beslissingen of probleemanalyses.

Saamhorigheid

Daarnaast gebruikt de leidinggevende het werkoverleg om de medewerkers positieve aandacht te geven, hun mening te vragen, ze te coachen en gewenst gedrag te bekrachtigen (te complimenteren). Op deze wijze bevordert het werkoverleg de teamsaamhorigheid en de betrokkenheid bij de organisatie. Als laatste benoemen we de effecten van voorbeeldgedrag in communicatie. Het werkoverleg is bij uitstek de gelegenheid voor de leidinggevende om het juiste voorbeeldgedrag te laten zien. Het positieve gevoel dat de medewerkers ontwikkelen over de leidinggevende zal zichtbaar toenemen.

Vormen van werkoverleg

Afhankelijk van het doel van het overleg kan de leidinggevende kiezen voor een model om het overleg structuur te geven (Bird, 1985). Mogelijkheden zijn onder andere het lerarenmodel (informatie overbrengen), het vraag-en-antwoordmodel (kennis opfrissen), het discussiemodel (een oplossing bedenken) en het subgroepenmodel (in subgroepjes met opdrachten aan de slag). Voor meer werkvormen kan ik Het Groot Werkvormenboek aanbevelen (Sasja Dirkse – Hulscher, 2007).

Op het moment dat een werkoverleg wat moeizaam op gang komt (stiltes, spanning, desinteresse, vijandigheid, cynisme) is het handig technieken te beheersen, waarmee je het overleg vlot kunt trekken. Een mogelijke aanpak is het stellen van een vraag aan een specifiek persoon: ‘Jan, jij zit al 15 jaar bij de Technische Dienst. Wat is jouw mening over …?’ Daarna stel je een vraag aan de hele groep: ‘Veiligheid is in ons beleid beschreven. Wie kent deze tekst?’

Andere tips zijn bijvoorbeeld het stellen van een bevestigingsvraag: ‘Vorige week is een nieuwe procedure geschreven? Steek je hand op als je deze al hebt gelezen.’ Breed uitwaaierende discussies zijn in te perken door vragen als: ‘Onder welk agendapunt valt dit onderwerp?’ Deze technieken noemen we het bewust versterken of verminderen van rapport.

Follow-up

Het is zaak om na het werkoverleg de notulen en afspraken zo spoedig mogelijk te verspreiden onder de deelnemers. Gebruik zoveel mogelijk letterlijke uitspraken van de deelnemers en vul geen informatie aan vanuit eigen overtuigingen. Backtracken heet dit en je kunt dit ook in schriftelijke communicatie toepassen. En als laatste: zorg ervoor dat afspraken te allen tijde worden nagekomen en dat je periodiek blijft communiceren over de voortgang en afronding van afspraken. Uiteraard willen we de kwaliteit van het werkoverleg blijven verbeteren. Het is aan te bevelen af en toe een korte enquête te houden onder de deelnemers van ieder werkoverleg. Neem in de enquête de volgende vragen op:

  • Was de leidinggevende goed voorbereid?
  • Was iedereen vooraf geïnformeerd over het onderwerp van overleg?
  • Wist de leidinggevende interesse te wekken?
  • Gebruikte de leidinggevende hulpmiddelen (film, PowerPoint, afbeeldingen, praktijkvoorbeelden)?
  • Had de leidinggevende de leiding over de bijeenkomst?
  • Was het aan het eind van het overleg duidelijk wat iedereen moest doen?
  • Welke tips heb je nog voor de leidinggevende?

Positieve sfeer

Tot slot nog een tip om het werkoverleg in een positieve sfeer te laten verlopen. Een organisatie die het aantal cynische opmerkingen tijdens het werkoverleg wilde verminderen, beloonde (benoemde en complimenteerde) bij elk volgend werkoverleg elke positieve opmerking. Na een half jaar waren de cynische opmerkingen verdwenen (M. Rietdijk, 2009).

Doe er uw voordeel mee!

 

Gerd-Jan Frijters

Geschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar D&F Group B.V.

Gerd-Jan studeerde werktuigbouwkunde, bedrijfskunde, psychologie en NLP. Tevens is hij schrijver van het bekende boek Brainsafe® waarvan onlangs een nieuwe uitgave is verschenen: Brainsafe 2.0® Van hersenpan tot veiligheidsplan

 

Professioneel advies

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u meer informatie over veiligheidsgedrag, een verandertraject en/of leiderschapsontwikkeling, neem dan gerust vrijblijvend contact met ons op:

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340