Dekt Veiligheidscultuur de lading nog wel?

04/12/20

In deze blog kijk ik kritisch naar het concept veiligheidscultuur. Dit betekent dat ik ook kritisch naar mezelf en mijn team moet zijn. Het begeleiden van veiligheidscultuur- programma’s en gedragsinterventies is immers wat we met het Safety Culture team van D&F iedere dag doen. Kort samengevat denk ik dat we het thema veiligheidscultuur moeten uitbreiden. Het bedrijfsleven draagt niet alleen verantwoordelijkheid voor veiligheid en gezondheid van medewerkers, maar ook voor de wereld daarbuiten.

Bedrijfsleven draagt ook bij aan ongelijkheid

Wij als bedrijfsleven dragen zwaar bij aan wereldwijde problemen als klimaatverandering, ongelijkheid, verdwijnen van bossen en diersoorten, armoede en nog veel meer. De effecten van het overschot aan broeikasgassen in de atmosfeer wordt nu al pijnlijk zichtbaar via een klimaat wat steeds extremer wordt. Sinds 1950 is 70% van alle dieren in de natuur verdwenen. Het bedrijfsleven draagt ook bij aan de enorme ongelijkheid tussen arm en rijk. Wereldwijd bezit de rijkste 10% van de mensen zo’n 85% van al het vermogen in de wereld. Dus urgente thema’s naast veiligheid en gezondheid halen ons links en rechts in.

Doorbreken van Neerwaartse spiraal

De druk van concurrenten, consumenten, afnemers en aandeelhouders heeft ons in een neerwaartse spiraal gebracht. We zitten in een race naar de bodem met de hierboven beschreven wereldwijde problemen als gevolg. Dit artikel gaat over het doorbreken van die neerwaartse spiraal. En daar is meer voor nodig dan een sterke veiligheidscultuur.

Sustainable Development Goals (SDG’s)Eerste stapjes

Een deel van het bedrijfsleven is al op weg om de spiraal te doorbreken. De laatste decennia werken veel organisaties aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), duurzaamheid of de Sustainable Development Goals (SDG’s). Op dit moment bestaan deze inspanningen vaak nog uit losse projecten, waarbij de communicatie vooral extern gericht lijkt. Een nieuwe duurzame verpakking, een duurzaam huismerk, een project energiebesparing, een actie om een goed doel te steunen, meer aandacht voor gezonde ingrediënten op een etiket, een project hergebruik van afval, een project warmteterugwinning, een project met elektrische auto’s et cetera. De eerste stapjes worden gezet maar het zit nog niet in onze genen van de organisatiecultuur.

Interne blik

De meeste veiligheidscultuurprogramma’s zijn intern gericht, op de medewerkers van de organisatie zelf. Hooguit worden een paar vaste contractors uitgenodigd om mee te doen aan trainingen. Aandacht voor gezondheid is nog vaak beperkt in deze programma’s. Een afdeling personeelszaken besteedt soms aandacht aan gezondheid door middel van een Periodiek Medisch Onderzoek (PMO) of Medewerker tevredenheidsonderzoek (MTO). Maar het daadwerkelijk bijstaan van onze collega’s naar een gezonde leefstijl, een goede werkhouding of een duurzaam dieet is een ander verhaal.

W van Welzijn

Ook de W van Welzijn in de afkorting VGWM is vaak onderbelicht. Besteedt uw bedrijf aandacht aan motiverende factoren zoals autonomie in het werk, sociale veiligheid of democratische organisatieprincipes? Of aan de leiderschapsstijlen die bij deze onderwerpen horen (motiverend, ethisch en transformationeel)? Talloze onderzoeken tonen aan dat het welzijn van medewerkers van grote invloed is op de prestaties van de organisatie. Volgens een onderzoek van Hay Group presteren bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat financieel bijna vijf keer beter dan organisaties die deze zaken niet op orde hebben. Interessant is het onderzoek naar het verband tussen Bruto Binnenlands Product (BBP) en geluk. Sinds 1965 zien we een omgekeerd verband, ook in Nederland is dat zo (zie de grafiek). Vanaf een bepaald inkomen zorgt verdere loonstijging niet meer voor meer geluk.

Hoe zit het met diversiteit in uw organisatie? Diversiteit

Is de Ondernemingsraad in uw organisatie vooral voor de bühne of wordt inspraak van medewerkers écht belangrijk gevonden? Hoe zit het met diversiteit in uw organisatie, heeft u ook collega’s met een andere kleur, geloof, geaardheid of handicap? Zitten er net zoveel vrouwen als mannen in de top van uw organisatie? Hoe gaat uw organisatie om met vergrijzing en hoe wordt ervoor gezorgd dat oudere medewerkers blijven leren? Zomaar wat voorbeelden die het welzijn van mensen bepalen.

Trede 5 van de Veiligheidsladder

Het welzijn van medewerkers is gekoppeld aan de organisatiecultuur. Welzijn, maar ook werkgeluk staan op een hoog niveau in een cultuur van integriteit, respect en steun, zelfontplooiing, betrokkenheid, geïnformeerdheid, vertrouwen en plezier. Niet geheel toevallig zijn dit tevens woorden die een organisatie op Trede 5 van de Veiligheidsladder kenmerken. Onderdeel hiervan is het minimaliseren van bureaucratie en (onnodige of dubbele) administratieve handelingen, want ook dat draagt bij aan het welzijn.

Externe blik

Tevens milieu valt vaak buiten de scope van veiligheidscultuurprogramma’s en blijft beperkt tot het bijhouden van de omgevingsvergunning en contacten met inspectiediensten. Milieu is een thema wat niet echt in onze genen zit. Wat is het effect van uw organisatie op de omgeving, op de natuur, op biodiversiteit of op klimaatverandering? Heeft uw organisatie in beeld hoeveel water er verbruikt wordt of zijn er plannen om over te stappen op duurzame energie? Heeft uw organisatie inzicht in stoffen die door jullie activiteiten in water, lucht of grond belanden en wordt daar transparant over gecommuniceerd? Wat is de CO2 en stikstof uitstoot?

Welke eisen stelt u aan toeleveranciers of aannemers?

Bij het verruimen van de blik naar buiten hoort ook het samenwerken met de keten (zoals contractors) om veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu in de gehele keten te verbeteren. Welke eisen stelt de organisatie aan toeleveranciers of aannemers? Worden zij gelijk behandeld als eigen medewerkers? Krijgt de goedkoopste aannemer de klus of wordt er ‘Maatschappelijk Verantwoord’ Ingekocht (MVI)? Waar komen leveranciers vandaan en wat zijn de arbeidsomstandigheden aldaar? Hoe wordt er gebouwd in uw organisatie, met beton en staal of wordt er gezocht naar duurzame materialen?

Wordt in uw organisatie nagedacht over de bijdrage aan de maatschappij? Is er aandacht voor ethisch zakendoen, voor mensenrechten of dierenwelzijn, ook bij leveranciers? Hoe is de belastingmoraal in uw organisatie? Hoe groot is het verschil in salaris en bonus tussen de top en de uitvoerende medewerkers? Hebben vaste en flexibele krachten in uw organisatie gelijke rechten? Profiteren lokale ondernemers van uw organisatie of gaan de opdrachten naar de laagste lonen? Werkt u vooral voor de winst van de aandeelhouders of zijn andere belanghebbenden ook belangrijk? Bepalen korte termijn financiële doelstellingen de koers of is de koers meer op de lange termijn gericht?

Wat is het effect op mens, milieu en maatschappij van de producten of diensten die uw organisatie levert? In hoeverre is het product te repareren, uit elkaar te halen of herbruikbaar? Worden er schaarse grondstoffen gebruikt of hergebruikt de organisatie materialen en grondstoffen? Draagt uw organisatie bij aan de plastic berg? Voor sommige bedrijven wordt het lastig om op deze manier naar hun producten te kijken. Denk bijvoorbeeld aan de fabrikant van wapens, tabak of benzine.

Donut economieToekomst

In de nabije toekomst stelt de maatschappij zwaardere eisen aan bedrijven. Een focus op veiligheid en gezondheid van medewerkers is dan niet meer voldoende, maar wel een stevige basis. Een actieve bijdrage om milieu en maatschappij te versterken zal een voorwaarde gaan worden. Kate Raworth beschrijft in haar boek (‘Donut Economie; 2018’) een nieuw economisch model dat hierop aansluit. Raworth bepleit dat ondernemingen binnen de grenzen van de donut gaan leren werken. Enerzijds binnen de sociale grenzen (binnencirkel) en anderzijds binnen de ecologische grenzen (buitencirkel).

Een sterke veiligheidscultuur is een mooie basis voor uitbreiding naar alle thema’s die effect hebben op mens, milieu en maatschappij, zowel binnen als buiten de organisatie. Of we dit dan nog ‘Safety Culture’ moeten noemen weet ik niet. Wellicht is ‘Responsible Culture’ een betere naam. Deze term is nieuw en deze zal ik (en mogelijk ook anderen) de komende jaren als kapstok gebruiken.

Doorbreek de korte termijnfocus

Een Responsible Culture kan de spiraal doorbreken waar veel (de meeste) bedrijven in vastzitten, namelijk die van de korte termijn focus. We kunnen vanuit de polder zien aankomen dat dit niet goed kan blijven gaan. Teveel focus op de korte termijn in combinatie met toenemende complexiteit gaat ten koste van menselijkheid, duurzaamheid en innovatie, maar ook het werkplezier en de kwaliteit.

Het is tijd om deze spiraal, de race naar de bodem, om te keren, voortbouwend op de veiligheidscultuur. Het is van belang meer aandacht te hebben voor welzijn dan voor welvaart. Meer balans aan te brengen tussen korte- en lange termijn doelen. Meer te werken aan duurzame waarde dan aan economische waarde. Tijd om te gaan bouwen aan een Responsible Culture.

Creëer duurzame waarde

Een Responsible Culture is gericht op het creëren van duurzame waarde (veiligheid, gezondheid, welzijn, milieubewustzijn, energiebewust, maatschappelijk betrokken, kwalitatief hoogstaand en efficiënt). Duurzame waarde is van belang voor de continuïteit van een onderneming op lange termijn, omdat duurzame waarde alle belanghebbenden (bijvoorbeeld medewerkers, leveranciers, klanten) bindt en verbindt. Een Responsible Culture is hierin de smeerolie, geborgd door een integraal systeem voor al de relevante thema’s en alle (ISO) normen waar u aan moet en wilt voldoen.

Tot slot

Een bedrijf met een Responsible Culture neemt verantwoordelijk voor mens, milieu en maatschappij, zowel binnen als buiten de organisatie. In een Responsible Culture nemen medewerkers, van hoog tot laag in de organisatie, verantwoordelijkheid om de Responsible Culture continu te versterken.

Een bedrijf met een Responsible Culture maakt naast een financiële winst- en verliesrekening ook een winst- en verliesrekening met effecten voor mens, milieu en maatschappij. Het bedrijfsleven kan en moet hierin een voortrekkersrol spelen. Het bedrijfsleven kan leiderschap tonen door zich los te maken van korte termijn druk en te kiezen voor lange termijn doelen. Dus laten we uit onze schulp kruipen en die verantwoordelijkheid nemen.

Een bedrijf met een Responsible Culture is toekomst- en crisis proof door mensgericht, overzichtelijk, niet bureaucratisch of hiërarchisch en duurzaam te zijn. De sleutel in deze transitie is leiderschap en betrokkenheid, op alle niveaus in de organisatie.

  • Wat kunt u met deze inzichten doen?

 

Geschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter van D&F Group B.V.

Gerd-Jan studeerde werktuigbouwkunde, bedrijfskunde, psychologie en NLP. Tevens is hij schrijver van het bekende boek Brainsafe® waarvan onlangs een nieuwe uitgave is verschenen: Brainsafe 2.0® Van hersenpan tot veiligheidsplan.

Dit artikel is tevens gepubliceerd op hseactueel.nl

 

PROFESSIONEEL ADVIES

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u onderzoeken hoe u uw organisatie kunt versterken, neem dan gerust vrijblijvend contact met ons op:

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340