Het Nieuwe Normaal, innovatieve organisatievormen (BLOG)

11/06/20

De corona lockdowns over heel de wereld zullen overgaan in het ‘Nieuwe Normaal’. Dat is wat we in de media lezen. Maar wat betekent dit nieuwe normaal voor onze organisatie, voor ons beleid op veiligheid, gezondheid, milieu etcetera? Wat is het effect van het nieuwe normaal op onze veiligheidscultuur. En hoe richten we onze organisatie in zodat we sterk(er) uit de crisis komen en beter voorbereid zijn op een volgende crisis. Of zijn terugkerende crises het nieuwe normaal?


In een online artikel in Sprout (7 mei 2020) kunnen we lezen dat organisaties met een mensgerichte cultuur sterker uit de crisis zullen komen. De vereiste eigenschappen die in het artikel genoemd worden, zijn ook een voorwaarde voor een sterke veiligheidscultuur.

1. Medewerkers ervaren vertrouwen van hun leidinggevende
2. Medewerkers hebben duidelijkheid over hun taken
3. Medewerkers voelen zich verbonden met het team
4. De organisatie toont interesse in het welzijn van medewerkersmensgerichte organisatie
5. De organisatie communiceert transparant over veranderingen

Dus een sterke veiligheidscultuur maakt een organisatie ook sterker tijdens en na een crisis. Laten we eens kijken of er meer innovatieve organisatievormen te bedenken zijn die uw organisatiecultuur meer mensgericht maken en dus meer toekomst proof.

Zelfsturing en sociotechniek

Men kan niet voor zijn werk verantwoordelijk zijn als men niet de verantwoordelijkheid heeft.

Zo begint Willem Mastenbroek zijn artikel uit november 2012 over de historie van zelfsturing. Het idee van zelfsturing is autonomie om zelf dingen te kunnen regelen. Ook gebaseerd op zelfsturing is concept van de sociotechniek. Sociotechniek is een bedrijfskundige stroming gericht op het verbeteren van het functioneren van mens en organisatie door aanpassing of herontwerp van werkprocessen en organisatie van de techniek of diensten én van de menselijke arbeidstaken. De sociotechniek pleit voor meer regelvermogen of regelcapaciteit op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie waardoor de systeemwereld (bureaucratie en hiërarchie) kan worden ingeperkt en de arbeidsmotivatie stijgt. De kern van sociotechniek is het organiseren van maximale regelcapaciteit op uitvoerend niveau. Dit in combinatie met minimale arbeidsdeling, dus tegengesteld aan het gedachtegoed van Taylor die juist naar maximale arbeidsdeling streefden.

Een concept als Integrale Organisatie Vernieuwing (IOV) heeft ook haar wortels in het ontwerp van de organisatiestructuur. En in concepten als Lean Production, Total Production Management en Shop Floor Management zijn principes ingebouwd om regelcapaciteit op de werkvloer te vergroten. Een onderdeel van Shop Floor Management zijn de zogenaamde mini Companies (Suzaki, 1993) die vergaand verantwoordelijk zijn voor een proces(onderdeel). Echter, het gevaar bestaat dat een Lean Production systeem boven op de bestaande hiërarchie / bureaucratie komt te liggen waardoor dit soort goed bedoelde initiatieven een vorm van window dressing worden.

Het concept Sociotechniek is tot nog toe niet echt doorgebroken. Mogelijke oorzaak is dat management toch terug valt in haar oude gedragspatronen gebaseerd op planning & control. In veiligheidscultuurprogramma’s werken we vaak met veiligheidsambassadeurs. Deze uitvoerende medewerkers krijgen veiligheidstaken en beïnvloeden veiligheidsgedrag vanuit de werkvloer.

Rijnlands organiseren

Een organisatieconcept dat ook niet nieuw is maar nog steeds mooie kansen biedt is het Rijnlandse organisatiemodel. Michel Albert sprak na de val van de Berlijnse Muur als eerste over de strijd tussen het Rijnlandse en het Angelsaksisch kapitalisme. Rijnlands organiseren (focus op duurzame waarde) is de tegenpool van het Angelsaksische organisatiemodel (focus op economische waarde). Veel (zo niet de meeste) organisaties, opereren volgens het Angelsaksische model. Dit komt, aldus Albert, steeds meer op gespannen voet te staan met de maatschappelijke druk op bedrijven om ethisch te acteren. Zeker in de Verenigde Staten leidt het Angelsaksische model volgens Albert tot steeds meer ongelijkheid tussen arm en rijk. Een aantal verschillen in een tabel.

 

 

Rijnlands model

Angelsaksisch model

1

Waarde voor alle Stakeholders staat voorop (duurzame waarde)

Aandeelhouderswaarde (economische waarde) staat voorop

2

Vakmanschap centraal

Planning en controle staan centraal (bureaucratie)

3

Collectieve ambitie en kernwaarden

Regels en procedures

4

Groeien op eigen kracht

Groeien door overnames

5

Structuur rondom vakmanschap

Top down harkstructuur

6

Medezeggenschap en betrokkenheid

Hiërarchie, machtsverhoudingen

7

Directeur primaire processen en directeur LEAN HSEQ - MVO processen

CEO

8

Leidinggevenden met vakkennis

Managers

9

Zelforganiserende teams

Opdrachten uitvoeren

10

Praten en luisteren

Meten en PI’s

11

Stafdiensten zijn ondersteunend

Stafdiensten zijn voorschrijvend

12

Leergerichte en waardegedreven cultuur

Winstmaximalisatie cultuur

13

Mens eerst                          

Systeem eerst

14

Horizontale samenwerking

Verticale aansturing

Ook Matthieu Weggeman en Jaap Peters noemen het Angelsaksische model het oude systeem dat volgens hen niet langer houdbaar is: te kostbaar, lage klanttevredenheid, lage deskundigheid van het personeel, lage medewerkerstevredenheid, onaantrekkelijk voor jonge instromers of professionals in het vak, bureaucratie en niet duurzaam. Vervang die woorden door: aandacht, vertrouwen, regelruimte of regelcapaciteit, praktische hulp, gedeelde waarden, de mens als geheel, ondersteunend en vakmanschap. Een mooi uitgangspunt voor een sterke veiligheidscultuur volgens mij.

Job Crafting

Job Crafting is een tegenbeweging tegen de controledrift die in hiërarchische organisaties vaak opgeld doet. Job Crafting stimuleert de medewerker om zelf datgene te doen wat nodig is om doelen te halen (vorm van zelfsturing). De medewerker is zelf verantwoordelijk voor de resultaten en kan zelf zijn baan herstructuren. Wrzesniewski en Dutton voerden onderzoek uit naar Job Crafting. Een van de conclusies was dat Job Crafting goed aansluit bij de persoonlijke behoeften van medewerkers. Mensen willen graag controle uitoefenen op hun baan, mensen willen een positief zelfbeeld creëren, mensen willen graag laten zien dat ze capabel zijn en mensen hebben behoefte aan sociaal contact. En onderling overleg is een belangrijk onderdeel bij Job Crafting.

Tot slot

Naast de hier beschreven innovatieve organisatiemodellen zijn er nog veel meer ontwikkelingen. Ik noem bijvoorbeeld Society 3.0 (Ronald van de Hof), een concept waarin ieder individu waarde toevoegt aan de samenleving via internet. Of de opkomst van Netwerkorganisaties, soms ook wel virtuele organisaties genoemd. Dit zijn samenwerkingsverbanden van individuen of bedrijven die gezamenlijk een product of dienst leveren (kan ook ketensamenwerking zijn).
Het nieuwe normaal kan een prikkel zijn voor organisaties om te veranderen. Een toekomst proof organisatie is mensgericht, overzichtelijk, niet bureaucratisch of hiërarchisch en duurzaam.


Geschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter van D&F Group B.V.

Gerd-Jan studeerde werktuigbouwkunde, bedrijfskunde, psychologie en NLP. Tevens is hij schrijver van het bekende boek Brainsafe 2.0® Van hersenpan tot veiligheidsplan.

 

PROFESSIONEEL ADVIES

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u de veiligheid van uw organisatie in kaart brengen, een veiligheidsprogramma implementeren en/of de kennis en organisatie borgen en versterken, neem dan gerust vrijblijvend contact met ons op:


Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340