Sociale veiligheidscultuur (BLOG)

02/10/20

Het effectief leren van fouten, afwijkingen en verbeterideeën is cruciaal om de veiligheidscultuur te ontwikkelen. Organisaties willen graag ‘lerend’ zijn maar in de praktijk is dat lastig. Een basisoorzaak die we bij veel organisaties zien is het gebrek aan ‘sociale’ veiligheid. Dit terwijl sociale veiligheid een belangrijke voorwaarde is om de veiligheidscultuur te versterken.

In deze blog kijken we wat sociale (of psychologische) veiligheid betekent en welke interventies u kunt inzetten om de sociale veiligheid te bevorderen.

Wat is Sociale veiligheid?

Sociale veiligheid is:

  1. Het feit dat mensen in een sociaal veilige omgeving kunnen werken. Dit betekent een omgeving waar geen pestgedrag, seksuele intimidatie of ander toxisch gedrag voorkomt. Deze vorm van sociale veiligheid valt binnen het domein van de psychosociale arbeidsbelasting (PSA).
  2. De gedeelde overtuiging dat teamleden veilig zijn om sociale risico’s te nemen binnen het team. Een voorbeeld van sociaal risico nemen is een afwijkende mening verkondigen, een onveilige situatie melden of een nieuwe aanpak uitproberen.

Een sociaal (on)veilige cultuur

In organisaties met een gebrek aan sociale veiligheid voelen medewerkers zich niet vrij genoeg om zich uit te spreken. Ze durven fouten, afwijkingen en verbeterideeën niet te melden of durven niet door te pakken na een melding. Het leren van fouten, afwijkingen en verbeterideeën wordt mogelijk als een organisatie zowel een externe als een interne leerfocus heeft.

Externe leerfocus

Een externe leerfocus is gericht op het bijhouden en implementeren van de stand der techniek (best practices), wet- en regelgeving, brancheontwikkelingen, wetenschap en ervaringen van externe belanghebbenden. Voor een externe leerfocus is het van belang de blik naar buiten te richten en het onderhouden van goede contacten in de keten of branche (benchmarking).

Interne leerfocus

Een interne leerfocus betekent dat jouw organisatie leert van fouten en afwijkingen uit de organisatie zelf. Er bestaan organisaties met een cultuur waarin afwijkingen of fouten ‘onder het tapijt geveegd’ worden en waar fouten maken bestraft wordt. Dat straffen gebeurt meestal niet expliciet maar impliciet. Een melding doen is dan niet stoer en de acceptatie van de melder in de groep brokkelt af. Ook de leidinggevende heeft in deze cultuur liever geen melding dan wel. Een dergelijke cultuur is niet bevorderlijk voor een goed ontwikkelde interne leerfocus. Bij de interne leerfocus komt sociale veiligheid om de hoek kijken.

Angstcultuur

Wanneer een medewerker het gevoel heeft dat melden problemen kan opleveren, bijvoorbeeld door negatieve reacties en afkeuring, dan ervaart deze persoon de cultuur niet als sociaal veilig (Edmondson, 1999). Deze cultuur noemen we een Blame Culture of een angstcultuur.

Jidoka

Het leren van fouten en afwijkingen begint, volgens de Lean Production filosofie, bij Jidoka. Jidoka is het principe dat iedereen binnen de organisatie, onafhankelijk van rang of stand, de bevoegdheid heeft een proces stil te leggen in geval van een fout of afwijking. De filosofie hierachter is dat het tijdig stoppen altijd beter is dan het laten escaleren van een probleem. Iedereen mag en kan dit. Het leek me goed om dit basisprincipe hier kort te beschrijven.

Just Culture

Een cultuur waarin mensen het belangrijk vinden om te leren van fouten, afwijkingen en verbeterideeën noemen we een Just Culture (David Marx, 2001). Het uitgangspunt van Just Culture is dat iedereen fouten maakt. Fouten zijn kansen om te leren en dienen niet te worden bestraft. Een Just Culture is dus een cultuur van vertrouwen en leren. In een Just Culture heerst sociale veiligheid. In een Just Culture wordt het nemen van sociale risico’s gestimuleerd en beloond.

Een sociaal veilig team 

Wanneer een team sociaal veilig is, voelen teamleden zich geaccepteerd en gerespecteerd. Zaken die bijdragen aan sociale veiligheid zijn inspraak in beslissingen (autonomie), heldere rollen en verantwoordelijkheden (eigenaarschap en vertrouwen) en sterke persoonlijke relaties tussen teamleden (verbondenheid). Het afrekenen van mensen die hun ‘kop boven het maaiveld uitsteken’ is niet wenselijk in een sociaal veilige cultuur.

Eigenaarschap

Heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn de basis voor mensen om eigenaarschap te nemen. Hoe kunt u eigenaarschap nemen als u niet weet waar u verantwoordelijk voor bent? Heldere taken zorgen voor vertrouwen. In een sociaal veilige omgeving kunnen gerust meer taken bij uitvoerende medewerkers worden neergelegd. Ook dit draagt bij aan het nemen van eigenaarschap, maar ook aan vertrouwen en autonomie. Een medewerker wordt dan eigenaar van bijvoorbeeld een proces, een taak of een expertisegebied. Maak taken en verantwoordelijkheden visueel en presenteer foto’s van eigenaren per proces, taak of expertisegebied.

Effectief Leiderschap

Management en leidinggevenden (ook informele leiders) bepalen mede de sociale omgeving in jouw organisatie. De sociale omgeving vervult een belangrijke rol in het voorzien in de behoefte aan verbondenheid (purpose). Door de sociale omgeving kunnen medewerkers gezamenlijk betekenis geven aan de veiligheidscultuur en elkaar daarin ondersteunen. De omschakeling naar een sociaal veilige organisatiecultuur vereist vanuit het leidinggevend kader een specifieke benadering van de medewerkers. In deze benadering zal balans moeten bestaan tussen enerzijds controle uitoefenen en anderzijds ruimte en het vertrouwen te geven om proactief mee te denken en daarvan te leren.

Voorkom dilemma's

Als de leiding naar de medewerkers toe communiceert dat onveilig gedrag niet acceptabel is, en de medewerkers tegelijkertijd uitnodigt om onveilig gedrag te melden omdat hiervan geleerd kan worden, dan kan de medewerker dit zien als een dilemma. ‘Ga ik dit onveilige gedrag bespreekbaar maken of verzwijg ik dit uit angst voor mogelijke sancties?’ De leidinggevende speelt een belangrijke rol om te voorkomen dat de medewerker in dit dilemma terecht komt en zal de nadruk moeten leggen op de positieve opbrengsten die het openlijk bespreken ervan kunnen opleveren.

Leiderschapsstijlen

De aanwezigheid van machtsverschillen kan een negatief effect hebben op de ervaren sociale veiligheid. Machtsverschillen betekenen dat iemand kwetsbaar is: degene met meer macht kan de belangen van de ander raken. Vooral dominant gedrag van een leidinggevende kan de sociale veiligheid in een team of afdeling wegnemen en een angstcultuur doen ontstaan. Leiderschapsstijlen die een angstcultuur in de hand werken zijn de autoritaire en de directieve leiderschapsstijlen.

Dit betekent dat de leidinggevenden een wending moeten maken naar transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap richt zich op verandering, waarbij de leider met een inspirerende visie medewerkers motiveert. Dat leidt, volgens de theorie, tot een beter resultaat op de lange termijn. Met deze stijl spreekt een leider de intrinsieke motivatie van zijn medewerkers aan. Bij de tegenhanger, Transactioneel leiderschap, stuurt de leider vooral op beloning (transactie).

Daarnaast is het binnen transformationeel leiderschap belangrijk dat de prioriteit van waarden (bijvoorbeeld eerst veilig, dan goed, dan snel) helder, inspirerend en herhaaldelijk gecommuniceerd worden. Ook belangrijk is het tonen van voorbeeldgedrag waarmee je de waarden uitdraagt. Als gevolg hiervan zullen de medewerkers zich gestimuleerd voelen en intrinsiek gemotiveerd worden om gewenst gedrag te gaan vertonen. Vooral als het gaat om het nemen van sociale risico’s zoals het bespreekbaar maken van onveilig gedrag, het vragen van hulp of het geven van feedback. Mensen in het team durven zich kwetsbaar op te stellen. Ook het voeren van constructieve conflicten (Lencioni, 2008) hoort hierbij. Niets is zo funest voor de sociale veiligheid als sudderende conflicten die niet uitgesproken worden.

Krachtige Interventies

Een krachtige interventie om sociale veiligheid te bevorderen is een ‘verbeterteam of werkgroep’ op basis van vrijwilligheid voor het oplossen van een veiligheids- of kwaliteitsissue. Tucker (2008) geeft aan dat medewerkers in een team gedrag van elkaar overnemen. Wanneer medewerkers informatie met elkaar uitwisselen over potentiele gevaarlijke situaties en hun betrokkenheid laten zien als het gaat om het welzijn van anderen, dan zal dit gedrag door anderen overgenomen worden. Dit verbeterteam kan zelf bedenken (uiteraard binnen de kaders van de wet), beslissen en eventueel uitvoering geven aan de veiligheidsissue. Hiermee wordt invulling gegeven aan de basisbehoeften van autonomie en verbondenheid.

Een andere interventie is om in de groep een melding van onveilig gedrag te bespreken, zonder daar een negatief oordeel over te geven. De leidinggevende van de groep vraagt de groep hoe deze handeling veiliger uitgevoerd kan worden. De groep kan daarbij zelf beslissen (uiteraard binnen de kaders van de wet). Onderdeel hiervan is het maken van afspraken hoe deze handeling in het vervolg uitgevoerd gaat worden. De groep maakt daar gezamenlijk afspraken over, ook over de consequenties bij het niet naleven van de afspraken.

Maak Sociale veiligheid bespreekbaar!

Sociale veiligheid is een onlosmakelijk onderdeel binnen iedere veiligheidscultuur. Zorg ervoor dat management en leidinggevenden dit thema bespreekbaar maken in hun team. Ga aan de slag met de tips in dit artikel om de sociale veiligheid in uw organisatie te vergroten!


 

Geschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter van D&F Group B.V.

Gerd-Jan studeerde werktuigbouwkunde, bedrijfskunde, psychologie en NLP. Tevens is hij schrijver van het bekende boek Brainsafe® waarvan onlangs een nieuwe uitgave is verschenen: Brainsafe 2.0® Van hersenpan tot veiligheidsplan.

PROFESSIONEEL ADVIES

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u onderzoeken hoe u uw organisatie kunt versterken, neem dan gerust vrijblijvend contact met ons op:

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340