Weerstand in verandertrajecten (BLOG)

01/10/20

Elk verandertraject krijgt te maken met weerstand. Weerstand is een normaal verschijnsel. Het hoort erbij.

Hoe ontstaat weerstand

Weerstand begint vaak in het organisatiepolitieke krachtenspel. Verkokerde afdelingen en eilandjes willen hun machtspositie behouden en het liefst uitbouwen. Een hiërarchisch en bureaucratisch ingerichte organisatie (en dat zijn de meeste) zijn ontworpen voor stabiliteit en voorspelbaarheid. Veranderingen passen daar niet zo goed bij. Dan ontstaat weerstand.

Het zijn ook vaak de leidinggevenden die de ‘oude cultuur’ willen behouden. Management en leidinggevenden hebben natuurlijk zelf een bijdrage geleverd aan de situatie zoals die nu is. Noodzakelijke verandering kan dan als een aanval worden gevoeld.

Wantrouwen

Weerstand kan ook ontstaan in uw organisatie. Niets is zo universeel als achterdocht en vijandigheid tegenover buitenstaanders. Ook kan weerstand ontstaan door een gebrek aan vertrouwen tussen het management en de werkvloer. Dit gebrek aan vertrouwen kan best jaren geleden ontstaan zijn. Wantrouwen is lastig uit een cultuur te bannen.

Emoties

Weerstand kan ook ontstaan door organisatorische veranderingen: ‘Dit is de zoveelste reorganisatie waar weer niets van terecht zal komen.’ Achterliggende emotie is vaak onzekerheid over het behouden van de baan. Een verandering wordt al snel als bedreigend ervaren. Vechten, vluchten of ‘bevriezen’ is het gevolg. Vechten vindt zijn weg naar buiten in de vorm van actieve weerstand. Vluchten of ‘bevriezen’ is de passieve vorm van weerstand.

Aangeleerde hulpeloosheid

Medewerkers blijven liever hangen in het oude vertrouwde. ‘Aangeleerde hulpeloosheid’ is hiervoor verantwoordelijk. Dit is een vorm van operante conditionering die kan leiden tot apathie, frustratie en passiviteit.

Het experiment uit 1967 van Martin Seligman (Learned Optimism, 1991) toont aan hoe aangeleerde hulpeloosheid werkt. Hij stelde proefdieren bloot aan ongecontroleerde elektrische schokken, waaraan de dieren niet konden ontsnappen. Uiteraard waren de schokken zwak, zodat de dieren niet onnodig hoefden te lijden. In het tweede deel van het experiment kregen de proefdieren de mogelijkheid naar de andere kant van de kooi te springen waar geen schokken waren. Wat bleek? De proefdieren bleven zitten waar ze zaten. Het kwam niet in ze op om naar de andere kant van de kooi te springen. Seligman noemde dit aangeleerde hulpeloosheid.

Dit werkt bij mensen precies hetzelfde. Ze ‘bevriezen’. Hebben uw medewerkers in het verleden ‘elektrische schokken’ gekregen?

Vechten

De actieve vorm van weerstand is het makkelijkst te herkennen, maar is niet altijd eenvoudig aan te pakken. Actieve weerstand betekent dat een medewerker in actie komt om plannen te dwarsbomen. Hij wordt boos, stelt zich tegendraads op of hij gaat steeds opnieuw in discussie over (onbelangrijke) details van een verandering.

Elk verandertraject kent zijn ups en downs. De kritische medewerker gebruikt de downs om de verandering in een kwaad daglicht te zetten: ‘Zie je wel dat het niet werkt. Ik zei het je toch.’ Hoe verder een plan of de implementatie vordert, hoe lastiger medewerkers actief weerstand kunnen bieden.

Het komt voor dat medewerkers bewust het proces saboteren. Een vaak voorkomende, subtiele vorm van sabotage is negatieve beïnvloeding van collega’s: ‘Denken jullie nu echt dat dit gaat lukken?’ ‘Laten we bij onze vertrouwde manier van werken blijven.’ ‘Deze verandering is alleen bedoeld om ons er straks uit te gooien.’ ‘Die externe adviseur ziet het helemaal verkeerd’. Alle argumenten worden uit de kast gehaald om de sabotage te laten slagen.

Vluchten

Passieve weerstand is lastiger te herkennen. Passieve weerstand betekent juist het nalaten van acties om plannen te dwarsbomen. De medewerker verzint excuses voor afwezigheid op belangrijke vergaderingen of neemt de telefoon niet op. Hij zegt ‘ja’, maar doet vervolgens ‘nee’. Hij voert acties expres te langzaam uit of op de verkeerde manier. Een vorm van passieve weerstand is het niet of niet goed doorgeven van informatie. Het komt ook voor dat medewerkers informatie negeren: ‘Ik wist daar niets van.’ Of: ‘Dat mailtje heb ik nooit gezien hoor.’

Passieve weerstand is duidelijk te herkennen in vergaderingen. Je medewerker stelt details van het proces ter discussie of haalt allerlei voorbeelden van stal die het nut van de verandering betwisten: ‘Dit hebben we al minstens 5 keer geprobeerd en toen is het ook niet gelukt.’ ‘Het management moet eerst maar eens veranderen.’

De bekendste vorm van passieve weerstand is die van de retoriek, bijvoorbeeld door een dilemma aan te voeren: ‘Willen jullie nu dat ik de klant help of dat ik mijn tijd in de verandering steek?’ ‘De komende maanden heb ik echt geen tijd om dit soort zaken naast mijn werk te doen. Ik kan deze klant toch niet in de steek laten. Of wel soms?’

Acceptatiecurve

Gelukkig gaat weerstand (meestal) ook weer over. De tijdsfases waarin dat gebeurt, kunnen worden aangegeven met een rouwcurve. Bijvoorbeeld met die van de Zwitserse psychiater Elisabeth Kubler-Ross. Haar theorie is ontwikkeld voor de verwerking van traumatische ervaringen, maar wordt in het kader van organisatorische veranderingen ook gebruikt. Ik heb deze theorie gecombineerd met de acceptatiecurve (Tiggelaar, 2006). Deze is niet gebaseerd op rouw, maar op acceptatie.

  • Fase 1:
    Bewustwording (ik hoor en begrijp dat er iets gaat veranderen of veranderd is en wat de gevolgen voor mij zijn)
  • Fase 2:
    Ontkenning (dit is een algemeen afweermechanisme dat mensen de kans geeft bij te komen van de schok)
  • Fase 3:
    Woede of angst (actieve weerstand, projectie, valse macht, vechten)
  • Fase 4:
    Onderhandelen (proberen onder de waarheid uit te komen of effect te verminderen, valse hoop, vluchten)
  • Fase 5:
    Depressie (passieve weerstand, machteloosheid, bevriezen)
  • Fase 6:
    Aanvaarding (na verloop van tijd ontstaat meestal weer zin om dingen op te pakken en mee te doen)
  • Fase 7:
    Acceptatiefase (deze verandering is best goed)
  • Fase 8:
    Commitment-fase (laten we er een succes van maken)

Praktijktips

Het is belangrijk om de mogelijke weerstanden voorafgaand aan een verandertraject in te schatten. Besteed aandacht aan het formuleren van het doel, de waarom achter de verandering. Waarom doen we dit ook alweer? Ga in gesprek met de medewerker in weerstand. Formuleer positief, begin de zin met ‘ik’ en vertel wat de weerstand met je doet. Benadruk de voordelen van de gewenste verandering. Waardeer de criticus om zijn of haar bijdrage en benadruk het belang van zijn of haar positieve bijdrage. Stel gesloten (en retorische) vragen: ‘Wil jij graag dat onze organisatie beter wordt?’ en parkeer zinloze discussies tot na een vergadering.

Doe er uw voordeel mee!

 

Geschreven door Gerd-Jan Frijters, oprichter van D&F Group B.V.

Gerd-Jan studeerde werktuigbouwkunde, bedrijfskunde, psychologie en NLP. Tevens is hij schrijver van het bekende boek Brainsafe® waarvan onlangs een nieuwe uitgave is verschenen: Brainsafe 2.0® Van hersenpan tot veiligheidsplan.

PROFESSIONEEL ADVIES

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel of wilt u onderzoeken hoe u uw organisatie kunt versterken, neem dan gerust vrijblijvend contact met ons op:

 

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340