Psychologische veiligheid - deel 1

03/03/21

Iedereen wil aan het einde van de dag veilig en gezond naar huis. In de praktijk blijkt echter dat medewerkers gedurende hun werkdag allerlei, bewust en onbewust, gevaarlijke handelingen uitvoeren. Hierdoor raken medewerkers gewond, of erger nog, ze komen te overlijden. En dat is bijzonder te noemen, aan de ene kant wil niemand gewond naar huis, maar aan de andere kant nemen we wel de hele dag door risico’s.

In deze serie van 7 artikelen gaat Safety Culture expert Marcel de Munck iedere week op zoek naar deze dualiteit en belicht hij, op basis van de wetenschap, iedere week een aantal belangrijke aspecten/dimensies in het streven naar een sterke, proactieve veiligheidscultuur. In dit eerste artikel, de basis: het belang van psychologische veiligheid.

Just culture

Psychologische veiligheid, oftewel sociale veiligheid, is de gedeelde overtuiging dat teamleden veilig zijn om sociale risico’s te nemen binnen het team. Een voorbeeld van sociaal risico nemen is een afwijkende mening verkondigen, een onveilige situatie melden of een nieuwe aanpak uitproberen.

Een cultuur waarin dit mogelijk is noemen we een Just Culture (David Marx, 2001). Het uitgangspunt van Just Culture is dat iedereen fouten maakt. Fouten zijn kansen om te leren en dienen niet te worden bestraft. Een Just Culture is een cultuur van vertrouwen en leren, en waar gestreefd wordt naar het open en eerlijk delen van informatie over gemaakte vergissingen en fouten (Dekker, 2018).

Autonomie, vertrouwen en leiderschap

Als teamleden het gevoel hebben dat het delen van informatie problemen kan opleveren, bijvoorbeeld door negatieve reacties en afkeuring, dan ervaart iemand het team niet als veilig (Edmondson, 1999). Deze cultuur noemen we een Blame Culture. In een Just Culture zoekt men juist niet naar een schuldige. Wanneer een team psychologisch veilig is, voelen teamleden zich geaccepteerd en gerespecteerd. Zaken die bijdragen aan psychologische veiligheid zijn inspraak in beslissingen (autonomie), heldere rollen en verantwoordelijkheden en sterke persoonlijke relaties tussen teamleden (vertrouwen).

De aanwezigheid van machtsverschillen kan echter een negatief effect hebben op de ervaren psychologische veiligheid. Machtsverschillen betekenen dat iemand kwetsbaar is: degene met meer macht kan de belangen van de ander raken. Vooral dominant gedrag (autoritair of directief) van een leidinggevende kan de psychologische veiligheid in een team of afdeling wegnemen en een angstcultuur doen ontstaan. Het is daarom belangrijk om in het streven naar een sterkere veiligheidscultuur veel aandacht te besteden aan autonomie, vertrouwen en leiderschap.

De sociale omgeving

De sociale omgeving vervult een belangrijke rol in het voorzien in de behoefte aan verbondenheid. Door de sociale omgeving kunnen medewerkers gezamenlijk betekenis geven aan een veilige werkomgeving en elkaar daarin ondersteunen. Belangrijk is dan ook om door de medewerkers zelf een gezamenlijke betekenis te geven aan de gewenste veiligheidscultuur. Dit kan door aandacht te besteden aan de gezamenlijke normen en waarden over wat wel en niet gewenst is als het gaat om veilig werken.

  • “Normen en waarden helpen niet alleen het team om als een effectief geheel te functioneren (de inhoudelijke uitdaging), maar dragen ook bij aan de motivatie om samen te werken (de sociale uitdaging)” - Wildschut, 2017 -

Als medewerkers de vrijheid hebben om zelf beslissingen te kunnen nemen (autonomie) worden medewerkers gemotiveerd om veilig te werken. Dit uit zich, met name in het participatie gedrag zoals; het bespreekbaar maken van onveilig gedrag, het vragen van hulp of het geven van feedback. Zie onderstaande figuur 1.

Figuur 1: Integraal model veiligheidsgedrag (Christian et al, 2009)

interventies

De switch van ‘afstraffen op fouten’ (Blame Culture) naar ‘van fouten kunnen we leren’ (Just Culture) en van ‘productie gaat voor veiligheid’ naar ‘veiligheid is een kans om te ontwikkelen’ vereist een andere benadering van de medewerkers. Een organisatie zal een balans moeten vinden tussen sturen op controle en ruimte bieden om medewerkers het vertrouwen te geven dat er ruimte is om proactief mee te denken en daarvan te leren. Een mogelijke interventie is bijvoorbeeld een ‘verbeterteam' of 'werkgroep’ op basis van vrijwilligheid voor het oplossen van een veiligheidsissue. De medewerkers kunnen zelf bedenken (binnen de kaders van de wet), beslissen en eventueel uitvoering geven aan een oplossing van de betreffende veiligheidsissue. Hiermee wordt invulling gegeven aan de basisbehoeften van autonomie en verbondenheid.

Een andere interventie is om in de groep een melding van onveilig gedrag te bespreken, zonder daar een negatief oordeel over te geven. De leidinggevende van de groep vraagt hoe deze handeling veiliger uitgevoerd kan worden en laat de groep daarbij zelf beslissen (binnen de kaders van de wet) hoe deze handeling in het vervolg uitgevoerd wordt. De groep maakt daar gezamenlijk afspraken over, ook over hoe elkaar daarop aan te spreken.

De kracht van goede relaties tussen collega’s

Voor het stimuleren van participatie gedrag is het van belang dat er in het team voldoende psychologische veiligheid is om onveilig gedrag van zichzelf en/of anderen bespreekbaar te maken, waardoor er een veiligere werkplek wordt gecreëerd (Conchie et al., 2012).

Een transformationeel leider (inspirerend of coachend), zie figuur 2, kan ervoor zorgen dat er binnen het team kwalitatief goede relaties ontstaan tussen medewerkers op basis van vertrouwen, waardoor medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen (Conchie et al., 2012; Luria, 2010). Een medewerker neemt eerder het risico om onveilig gedrag bespreekbaar te maken als hij het vertrouwen heeft dat zijn collega er op een integere en respectvolle manier mee omgaat. Het gaat hierbij niet alleen om het bespreekbaar maken van onveilig gedrag, maar ook om het vragen van hulp of het geven van feedback.

Reciprociteit

Niet alleen een (transformationeel) leidinggevende speelt een belangrijke rol in het creëren van een veilig werkklimaat, het zijn vooral de directe collega’s die een nog grotere invloed hebben omdat zij het dichtst bij de medewerker staan. Zij zien een onveilige situatie sneller en kunnen elkaar makkelijker helpen omdat ze vaker vergelijkbaar werk hebben gedaan (Turner et al., 2010).

Tucker (2008) geeft aan dat “wanneer medewerkers informatie met elkaar uitwisselen over potentiële gevaarlijke situaties en hun betrokkenheid laten zien als het gaat om het welzijn van anderen, anderen dit ook veel eerder zullen doen”. Het reciprociteitsprincipe zorgt ervoor dat er een versterkend effect optreedt van participatie en verbondenheid, oftewel prosociaal gedrag (Wildschut, 2017).

Goal Setting & Peer-review

Het doorbreken van de vicieuze cirkel van antisociaal gedrag kan door, zoals hierboven beschreven, het team zelf speerpunten en normen en waarden te laten bedenken voor veilig gedrag (goal setting). Laat hen vervolgens elkaar feedback geven door middel van een peer-review (observatie). Door het opzetten van een observatiesysteem van collega’s met hetzelfde hiërarchische niveau, gaat men elkaar wekelijks observeren en elkaar direct feedback geven op het veilige gewenste gedrag dat binnen het team is afgesproken. Wanneer de leidinggevende wekelijks feedback geeft aan de groep over deze doelen, wordt het belang van het gewenste gedrag nogmaals benadrukt.

Het is belangrijk dat er bij de observatierondgang geen leidinggevende of veiligheidskundige aanwezig is. Hierdoor ontstaat er een gelijkwaardig peer-to-peer gesprek tussen directe collega’s, dit zorgt voor snellere acceptatie van de feedback. Niet alleen degene die geobserveerd wordt leert van de directe feedback van zijn collega, maar ook degene die observeert leert door systematisch te kijken hoe zijn collega het werk uitvoert. Degene die geobserveerd wordt, doet ook een observatie elders, wat het een echt peer review systeem maakt. Het systeem van peer-observaties kan later over de teamgrenzen heen toegepast worden, waardoor ook andere teams hun veiligheid kunnen verbeteren met hulp van collega’s.

  • Uit onderzoek blijkt dat door middel van dit soort peer review systemen de veiligheid sterk verbeterd kan worden, soms wel van 60% naar 85% (Laitinen & Ruohomäki, 1996; Sasson & Austin, 2005).

Leiderschapscircumplex

Leidinggevenden moeten inzetten op charismatisch leiderschap door naar hun medewerkers te communiceren dat veiligheid een hoge prioriteit heeft. Dit versterken door zelf veilig gedrag te vertonen, immer zij hebben een voorbeeldfunctie. Zie onderstaand figuur 2. In deel 3 van deze artikelenreeks vertel ik u meer over de rol van leiderschap.

                                                        Figuur 2: Leiderschapscircumplex (Vermere, 2009)
leiderschapsvaardigheden ontwikkelen

Doordat de leidinggevende het goede voorbeeld geeft voelen medewerkers zich gestimuleerd en intrinsiek gemotiveerd om veilig gedrag te vertonen. Dit geldt met name om participatie gedrag zoals het bespreekbaar maken van onveilig gedrag, het vragen van hulp of het geven van feedback. Door bijvoorbeeld een training worden leidinggevenden zich bewust van hun rol en krijgen zij leiderschapsvaardigheden aangeleerd. Door leidinggevenden ‘on the job’ te coachen werken zij op een persoonlijke manier aan hun ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden en kwaliteiten. Het doel van ‘coaching on the job’ is het versterken van het reflectieve vermogen op het eigen handelen. De nieuw verkregen inzichten zullen de bereidheid tot het verder ontwikkelen van gewenste leiderschapscompetenties stimuleren, zodat door toepassing van meer effectief gedrag het resultaat van de prestaties verbeteren.

Deel 2 - Motivatie

Volgende week ga ik, in deel 2 van deze 7-delige artikelenreeks, verder in op het thema motivatie. Hoe we gemotiveerd worden is erg bepalend voor de intentie waarmee we het gedrag uitvoeren, maar nog belangrijker hoe en of we het de volgende keer weer uitvoeren.

Over de auteur

Marcel de Munck, D&F Consulting BVMarcel de Munck is expert op het gebied van veiligheidscultuur en -gedrag en verantwoordelijk voor de verbetering van veiligheidsprestaties bij bedrijven in verschillende branches. Vanuit zijn expertise in veranderkunde en psychologie helpt hij organisaties die willen veranderen, iets willen doorbreken, om hun doelen te realiseren. Zijn passie is om mensen en organisaties te helpen om te worden wie ze willen zijn. Marcel behandelt graag vraagstukken die gaan over mensen, drijfveren, idealen en motivatie. Maar ook over grenzen durven verkennen, over kwetsbaar durven zijn, over lef. Zijn lijfspreuk is dan ook: “Don’t let your dreams live and die in your mind. But become the person you want to be, by realizing your dreams.” Met zijn ‘passion for safety’ weet hij mensen te inspireren en te motiveren.

PROFESSIONELE ONDERSTEUNING NODIG? NEEM CONTACT OP

Bent u benieuwd naar passende mogelijkheden om de (sociale) veiligheid in uw organisatie te verbeteren? Neem direct contact op voor een vrijblijvende kennismaking.

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340